做好，而骨干长期调离生产又确实有困难。项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够，项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务人员；主要考虑技术适用性而不是管理适用性；只注重实施ERP系统可能带来的效益而忽视了实施ERP系统存在的风险。
三、ERP软件实施单位的因素
作为ERP软件的提供单位及主要实施单位，ERP软件提供商总是希望自己所实施的ERP项目在企业内尽快使用并取得预期效果。但在ERP软件提供单位内部，同样存在着影响项目实施成功的重要因素。
1、缺乏ERP项目实施经验
ERP项目实施是一项很庞大的系统工程，ERP本身又包含着丰富的管理理论知识，而管理理论的发展又很快，给人一种追不上的感觉。许多项目实施人员自身的管理理论知识还比较薄弱，总是处于不断的学习过程中，也没有多少成熟的ERP项目实施经验可以借鉴，大多是在以往实施MIS、MRPII等项目的基础上进行经验积累，甚至有些人连积累的经验都没有，这样去实施ERP项目，不成功的可能性就比较大。
2、缺乏优秀的项目经理
俗话说，火车跑得快，全凭车头带。实施一个ERP项目，如果没有一个优秀的、称职的项目经理作为项目负责人，则项目实施就很难组织好，也很难实施好。
3、项目管理不规范
ERP项目实施经常涉及到市场、项目实施或产品开发人员，但在项目实施过程中没有形成真正的项目团队，而具体实施时各方人员多是站在各自的立场上，项目组成员多是多头领导，“矛盾”没有得到根本解决，很难形成项目实施的合力，项目推动工作也就不是很顺利。
4、实施队伍不稳定
这不是哪一家软件公司的问题，而是中国软件行业的通病。整个ERP项目实施工作如果能够在预定的实施计划内完成，人员不稳定因素对ERP项目实施造成的影响还会小一些，如果拖的时间太长对实施队伍就是一个考验，由于实施方法不规范，人员一流动所做的工作很容易脱节。
5、不平等合同
销售人员为拿到项目合同，在项目合同金额已谈定的情况下，在合同签字前，一味满足用户增加的需求，尽管有作假的嫌疑，但不得已而为之的成分更大些，结果是用户的要求越提越多、越提越详尽，给项目实施增加了难度。
6、缺乏有效的高级咨询
在国外，比较规范的ERP项目实施前，一般由专业的咨询公司为企业提供完善的ERP项目实施方案，然后由具体的ERP软件公司按实施方案进行项目实施。在国内，ERP项目咨询和实施一般都是由ERP软件提供商来完成，而提供商受限于自身的实力，很难提供出合理的项目实施方案，一般是一边实施一边定方案，实施结果可想而知。
四、结论
本文主要通过对参与ERP项目实施的主体对影响ERP项目实施成功的因素进行了分析，旨在为正在或即将实施ERP项目的企业提供可以借鉴的经验，通过有效措施避免上述问题的发生，提高企业实施ERP项目的成功率，使企业真正通过ERP项目的实施，提高管理水平，带来巨大效益。（完）
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