，如果你给人的感觉是坐在原地拿着皮鞭驱赶别人去跟上变化，那他们一定会抵制你发起的这场信息化变革。
也许人们并不那么憎恨变化，他们不过是拒绝被人要求甚至是强迫变化。因此，作为一把手，保证你的言行一致是对ERP项目最大的支持。如果你每两周听一次项目进度报告，经常到项目组办公室转转，安排人给自己补补电脑课，亲自和大家一起讨论如何优化核心流程，那还需要再说什么吗？你的行为就是给项目组、给企业所有员工传达出的最强有力的信号。
另外一个值得一提的问题是，你的言行在项目的前期和后期要一致，要有毅力坚持下去，切不可半途而废。有太多的一把手在ERP项目前期倾注了极多的心血，而一旦签约，班子成立顾问进门后就从项目组消失了。关于言行前后一致的重要性，《管理悖论》中用著名财经新闻服务组织布鲁姆伯格公司的首席执行官麦克尔·布鲁姆伯格（MichaelBloomberg）的一段话来说明：“前后一致非常关键。罗纳德·里根（RonaldReagan）总统并不是世界上最聪明的人，但是，由于他在推行即便并非自己的主张，或者处理并不复杂的事情时，也能始终坚持做到前后一致，因此人们仍然把他看做是一位伟大的总统。他确切知道自己赞成什么，也明白自己到底要做什么”。
3.理解团队和ERP系统
第一，ERP项目中实施团队是非常辛苦的；第二，ERP系统不是万能的。关于这两点，一把手要有清醒的认识。
相当多的领导者在面对ERP项目时急于“看到成果”，于是，对项目组的要求非常苛刻。工作质量要保证、如期完成要保证、成本适度要保证、原来手头的工作还要保证，只是实施组的工作强度、身体健康、心理状态、家庭情况、收入水平没有保证。更有甚者，在一把手自己这个环节浪费的时间非要在项目组的日程里补回来。例如：预计项目15个月完成，一把手考察用了6个月，谈判谈了3个月，项目定义时流程需要一把手确认，一拖又拖了一个月，可项目还是要如期完成！
还有就是对项目组工作的评价问题。项目组加班加点，流程设计出来了、编码方案搞出来了、表单格式拿出来了，到了一把手这里，要么不分青红皂白就说“不”，要么要求项目组把为什么这样做完全重述一遍。当然，作为一把手你可以说不，也有权利就自己不明白的事情问个究竟，可这样做之前最好先说声“谢谢”，不要打击了项目组的信心和积极性。
4.充分了解项目情况
项目的范围是什么？我们要达到的目的是什么？我们完成这些工作的计划是怎样的？我们项目组人员的角色安排怎样？我们企业中职能经理们对项目的支持程度是怎样的？我们建设ERP项目的合作伙伴（软件供应商、实施服务商、系统集成商）对我们的支持程度是怎样的？
我们常说“知己知彼，百战不殆”。作为一把手，在ERP项目的实施过程中，不但要了解自己的角色和职责，也应该对上述问题有着清楚的认识。只有在你了解这些问题答案的情况下，你的所作所为才能够真正对项目有实质性的帮助。否则，你怎么能调动人激励人呢？你怎么能安排时间和资金呢？你又怎么能评价项目的进展呢？如果你都不能，这个项目还能说是“一把手”的项目吗？
5.保持稳定的运转
保持企业日常业务经营的顺畅已属不易，同时再开展一项将会给业务运营带来巨大变化的ERP项目就更难了，除了你一把手企业管理的艺术外，还需要项目管理的手段，二者要在你的手中有机的平衡起来保障你企业和ERP项目同时稳定的运转。
一个ERP项目，涉及企业中“人员”、“范围”、“目标”、“实施方法”等各项关键因素。作为一把手，你应该努力保持项目环境和这些项目关键因素的稳定性。大海航行靠舵手，企业和项目前进的方向则要靠你