，那样无异于盲人骑瞎马！所以，供应商应该有成熟的实施方法论，对一个项目应该如何实施、怎样分阶段、每阶段重点工作是什么、解决什么问题、会有什么情况、怎样应对、采用什么样的方法等等要有明确的认识。当然，这样讲并不是说实施顾问照本宣科就可以了，实施顾问根据具体情况解决实际问题的能力当然很重要，但此处强调的重点是实施之前必须要对整个项目过程有清晰的认识。可喜的是，目前很多有实力的厂商都形成了自己独特的实施方法论，如SAP的ASAP实施方法论，Oracle的AIM实施方法论，神州数码的Effect实施方法论等，这些方法论都为其客户提供了实施成功的有力保证，同时，也是其能为更多客户提供服务的保证。据报道，神州数码从2002年初至2003年底共签约了近400家客户，其中成功实施上线的有220多家（其他正在实施），其公司共有人员300至400人（不同时期不等），也就是说平均每人（所有人员而非顾问）有将近一个项目，这对传统的ERP供应商是不可想象的，业内现在流传着一种攻击神州数码的说法，即神州数码要撑不住了，因为项目太多。但到目前为止神州数码ERP方面的业务经营良好，而且获得2002年客户实施满意度调查的第一名。我想这也是他们有自己成熟的实施方法论的结果吧。
    第二，供应商有没有完善的实施及服务体系。当前国内的很多企业认为，最好的服务是24小时有人陪在左右，一些供应商为了迎合客户，也盲目的承诺，但结果往往很差。因为，作为服务，我们应该将希望寄托于其完善的服务体系而非某个英雄人物，尽管这是个精英行业，某些优秀的人员对项目的成败有至关重要的作用，但作为客户，不能将你的所有希望寄托于某个人，这样做，风险实在是太大！且不说这是个流动性很大的行业（很多ERP公司中3年以上的工作时间的人该算是老员工了，你的ERP系统绝对不会是只用3年！），就那个人的能力也不可能做到面面俱到，他打动你的可能是其对生产系统的精通，但财务、进销存呢？他沟通可能有专长，但是特殊问题的客户化能力呢？他可能对某些问题有自己独到的看法，但对企业应用当中的突发问题的应对能力呢？更何况他不可能只做你一个项目，一段时间后，他做过什么都可能记不起来了！所以绝对不能把项目的成功寄托在某一个精英身上，这就要求供应商要有自己的完善的实施服务体系，靠其良好的体系与制度来保证项目的成功。比如：整个项目中售前、实施及上线后如何提供服务；实施中工程、程序、顾问、服务人员的分工；有无服务的专职人员；项目实施过程中知识保留与转移做得如何（可通过实施文档考察）等等。总之，企业应该把成功实施信息化的希望寄托在成熟的公司、完善的体系上，而不是某一个人身上。在这个意义上，完善的体系与制度比出色的个人更可靠！
    第三，供应商有没有丰富的客户经验。由于ERP/MRP产品的特殊性，行业及客户经验在实施中变得非常重要，随着客户的增多，供应商的产品会变得越来越成熟、稳定，产品所蕴含的管理理念与方法会变得越来越丰富，产品的适用度会变得越来越高，实施成功的可能性也就越来越大。很多你认为是你企业所特有或是困扰你很长时间的问题，在这些软件中可能会找到标准的解决方法与实例，因为这些问题在经历过的若干企业中可能早就遇到过很多次！而这对没有客户经验或是只有很少用户的供应商及产品来讲，是不可想象的。因此，经过成百上千家客户验证的公司与产品能够在很大程度上降低项目实施的难度与风险，系统供应商有无这方面的能力与资质对项目的成败有很重要的影响。
    总之，项目实施是企业与供应商双方的共同任务，在这个过程中应该以企业为主体。企业应该选择有实力、有经验、有客户、有成熟的方法论、完善的实施服务体系的供应商及产品。实施中企业的一把手要有明确的认识、坚定的信心、有力的支持、强有力的控制力度；要全员参与、提高认识、抛弃私利、严格按计划完成相关工作，只有这样，企业的信息化工作才有可能取得成功。
    通往信息化的道路是一条充满荆棘的曲折的道路，这同样也是一条充满快乐与满足，并最终通向成功的道路。

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