在企业与实施方的共同努力下，仅用半年就完成了ERP的生产、财务、进销存的实施，同时规范与完善了企业的基础管理，而且应用效果良好，现在该企业的ERP应用是河南省CIMS工程示范项目、河南省CIMS开放实验室。当我们总结这个项目时，深深的意识到以下几点是成功的核心因素：第一，企业一把手的信心与决心，以及由此而来的完全的支持力度。该企业的老总曾跟我讲：“这个东西我必须上，而且一定要上好！虽然我们基础比较弱，但只要是保证项目成功实施的必要要求，你来找我，保证提供，谁要是抵触、延期那谁就走人”，他是这么说的也是这么做的，因此在项目实施过程中，基本没有任何技术外的困扰，各项工作都基本能够按时完成（虽然工作量很大），从而保障了整个项目的成功。第二，企业一把手的控制力度，由于是民营企业，基本这家企业是老总一个人的，因此虽然在实施过程中有一个副总（老总的弟弟）出现过抵触甚至故意设置障碍，但很快就解决了，这也是项目成功实施的很重要的保证。因为，如果老总对企业尤其是各高级管理人员（实施中比较大的难解决的困扰一般来自他们）的控制力度不够，那么项目会走很多弯路，甚至会导致延期与失败，因为，老总不可能每天都关注与参与项目，而这些高管如果不严格执行总经理的决策，那么，这个项目危险性就很大了，在几年的实施经验当中，我们经历了太多的这种相互掣肘导致项目延期或失败的例子，因此，企业的一把手一定要有清醒的认识，你的控制力度有多大，项目的成功概率可能就有多高。第三，企业参与人员不折不扣的认真负责的工作，这是该项目成功最基本的保障。由于其素质不是很高，对信息化开始不是很了解，所以这些人都非常虚心努力的配合实施工作，他们能够严格的按照要求认真的完成项目实施所需要的工作，有些人甚至偷偷记下操作的步骤、数据格式，没人时一遍一遍的演练，所有这些艰苦的工作，最终保证了项目成功按时上线。我们把他们称为“能把信送给加西亚的人”（接受任务，不问任何没有意义的问题，克服困难，保证完成）。综上所述，在这样的企业中实施ERP，成功的可能性很大，但前提是：第一：一把手的信心、决心、支持力度。第二：一把手的控制力度。第三：找到“能把信送给加西亚的人”。
当然，除了以上两种企业成功实施的可能性非常大之外，有一种企业实施的风险非常大，这种企业的基本情况处于前两者之间，有些管理水平，对信息化有些认识，企业的经营决策者觉得信息化还不错可以一试；不同的人员抱着不同的目的，对项目采取观望的态度；实施过程中配合力度不够，对传统的方法和潜意识中形成的权利感觉不能改变与放弃，进而对项目敌视；企业的一把手对项目关心、支持的力度不够，尤其是在项目出现困难时态度容易摇摆；实施小组的人员三心二意，总觉得不能如何如何，而要如何如何，项目的实施变成技术、权利、利益的角力场，这种情况下，该项目一定会失败！当前很多企业的现状有类似情况，尤其是一些国企，因此这些企业在实施前一定要解决好上述问题，经营决策者要有明确的认识、坚定的信心与支持力度；项目的参与者要本着谦虚负责的态度，抛除私利，全力以赴；工作人员更应该积极投入，认真负责。否则项目成功的可能性会很小。
以上是对企业情况的分析，其实虽然实施工作中企业本身是主体，但是系统供应商的实施能力对项目的成功也是有着至关重要的作用的，对于系统提供商以下的因素将直接影响到项目的成功与失败：
第一，供应商有无成熟的实施方法论。供应商是整个项目实施过程中的领航者，他应该能对整个项目的实施工作有着全面与前瞻性的认识，有足够的驾驭能力。我们不能期望连自己都不知道将要发生什么事情的公司与顾问能够带领项目成功前进