。目标成本分析与反馈不应该只是事后的，因为发生偏差使其损失和危害已经造成，往往难以补偿。建筑企业应建立实时分析与评价各节点企业绩效的系统，正确分辨各节点企业对整个建设工程供需链获利过程中所做出的贡献。
■面临的问题及对策
未来10年，随着上海世博会、天津滨海新区、成都和重庆设立新特区、广州（哈尔滨）办亚、核电战略、南水北调、东北振兴、港澳泛珠三角一体化、长三角一体化、西部开发、全国城镇化进程的不断加快和铁路、公路、港口、轨道交通等公用事业投资管理体制的改革全面展开，这期间各种配套项目、大型标志工程还要投入数十万亿元人民币，即将形成我国建筑业发展的又一鼎盛时期，符合了供需链的管理原理，初步具备了实施基于供需链的目标成本管理的条件。
由于目前我国的整体建筑施工管理水平大致相当于国际20世纪80年代末、90年代初的水平，即建筑工程承包经营模式处于由传统的“工程施工承包”向现代化的“建设项目总承包（EPC、PMC）”、施工作业模式也由传统的手工人海作业向建筑工业化大生产过渡的阶段，作者认为建设工程供需链目标成本管理的实施面临以下问题：
（1）建筑企业外包、外协的比例不够，不利于核心能力的培养和专业化协作效益的发挥，供需链目标成本管理的作用尚未显现。
（2）建筑企业与原材料及配套设备供应商（专业施工或劳务分包商）之间的关系相对独立，并没有真正形成战略伙伴关系，还是停留在短期的简单的供需关系上，使得建筑企业难以联合原材料及配套设备供应商（专业施工或劳务分包商）挖掘成本降低的潜力。
（3）信息及通信技术落后，建筑企业实施电子商务还处于起步阶段，只是建立了自己的企业网站，提供简单的企业信息，还不能将原材料及配套设备供应商（专业施工或劳务分包商）、业主等联系起来，无法实时、动态监控目标成本的达成。
解决以上问题是建设工程供需链目标成本管理实施的前提：
（1）建筑企业必须集中有限的人力、物力、财力培养其承接建设项目总承包，着力发展（实施）建筑工业化、专业化大生产，并完成管理建设项目总承包实施的核心能力；同时，将外包、外协上升为企业发展的全局的角度（当然我国最高权力机关对困绕建筑业发展的现行建筑管理法规也要作出及时、相应的立法调整），对企业间的合作做战略性层面的运作。
（2）建筑企业必须建立一套系统的原材料及配套设备供应商（专业施工或劳务分包商）、业主评价指标体系和与之相适应的原材料及配套设备供应商（专业施工或劳务分包商）、业主管理体制，精心挑选少量的原材料及配套设备供应商（专业施工或劳务分包商）、业主，与之建立稳定的合作伙伴关系。
（3）建筑企业必须加强对信息化资金的投入，整体规划、分步实施，加强本土化具有自主知识产权建筑技术、专利、工法、工艺的开发，同时推进电子商务。
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