举足轻重的地位。所以，为了加强设备材料的管理，控制成本，应该建立设备材料的采购、领用、回收规定。
新进点项目由项目总工程师或项目经理根据项目的工程量、机组型号、交通和地区环境，制定材料采购和领用计划，报公司总工审核。回公司领用设备材料时，项目班组应该填写材料计划单、计划单由项目总工程师审核、项目经理审批，报分局批准。领用材料考虑周全，最好整车运送。项目材料管理要采取领用、建账、建卡制度。易耗材料使用登记制度，废旧设备材料和工器具回收制度。废旧设备材料和工器具，用后或工程完工后，要按规定退库、回收，不准私自处理剩余材料。 当项目回公司领用原材料不经济的情况下，可申请自行采购材料，但要做好价格控制：及时掌握建材市场的动态，不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内，技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析；考虑材料的运输路径及运输成本；减少中转环节，争取材料直拨；计算好经济库存，合理确定进货批量和批次并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。
加强工程项目的质量、安全管理，杜绝事故和损失。项目经理及项目部的全体人员，一定要严格地按照施工规范和操作规程组织施工，防止因返工和修补造成人工费用多支出及工料浪费和损失。施工项目也不能为了提高企业信誉而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益却低下的被动局面。此外，在安全生产方面，一定要认真严格地按照安全生产操作规程组织施工，做好劳动保护和安全生产的各项工作，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患问题，常抓不懈，防止事故发生所造成的一切损失。在进行项目的施工中，要突出强化施工现场管理这个重点，将文明施工贯穿施工全过程，把每个员工的工作意志和行为规范始终统一和约束到项目管理的各项制度中来。
控制工期成本。工期成本控制的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的各种措施费用，包括多投入的人力、物力和财力等；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本及多耗费的资源（如停工、窝工、返工等），因此所引起的工期费用称为工期损失。为了有效的控制工期成本，施工项目要进行总进度计划及分项目工程计划的编制，随时对进度进行监测，将进度的实际值和计划值进行比较，分析所产生偏差的原因，从中发现问题并采取相应的措施来解决。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期和成本两个方面的相互关系，即在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
（作者单位：西南交通大学经济管理学院）
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