济损失，还会影响企业的信誉。特别强调的是勘探合同在履约过程中变更是正常行为，问题在于不少负责履约的管理人员缺乏这种及时变更的意识，结果导致了损失。
加强合同管理首先应树立合同意识，不管是企业的决策层、执行层，还是合同管理人员都应重视合同管理，认真学习国家的法律法规，掌握业务知识，在制定施工企业合同时应认真把关：其次，加强企业内部的合同管理，结合企业的实际情况，制定合同的管理办法，明确相关人员的责、权、利，制定出既保护企业自身利益又满足业主要求和投标承诺的施工合同条款；另外，实行合同会签制度、合同评议制度，合同签订后，认真进行交底，施工人员特别是现场施工管理人员应认真学习合同，明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。
四、现场管理是项目管理的关键
积极推行项目经济责任制，不断完善项目内部的岗位责任制。目前，大多数单位对项目经理部的监督机制还不完善，对项目经理的约束机制尚不健全，从项目内部管理看，项目经理自身素质参差不齐，管理水平和能力相差较大，这些会加大工程成本，降低施工企业的利润。同时，项目管理人员经济观念不强，在项目内部，搞技术的只负责分工技术和质量，搞施工的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的进场点验工作，表面上职责分工明确，各尽其职，但实际上当合同价款确定后，唯有成本管理才是增效的有效途径，而这些分工却不约而同地回避了成本管理这一核心。
因此积极推行项目经济责任制，不断完善项目内部的岗位责任制，树立全员经济意识，建立起一套责权利相结合的项目成本管理制度，对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用。对项目经理，把工程成本控制与项目经理的经济利益直接挂钩，充分调动项目经理的责任心和积极性，在抓好工程质量的同时控制好工程成本，并协调好项目内部管理人员；对施工人员，则应搞好生产进度，严格按图及规范施工，严把质量关，尽量减少因质量问题而造成的废井所带来的经济损失；对材料员，则要做好材料的验收保管、使用、回收，并与预算人员及施工人员加强联系，及时调整材料的采购需求计划，减少因计划不妥造成的损失，另外还应做好限额领料，杜绝各个环节的材料浪费；对预算人员，应深入现场，掌握实际施工情况，包括施工进度及工程款拨付情况、材料的购置等，并根据施工进度及有关定额计算好下一阶段的材料、人工、机械设备需用量，为材料的购置、人工、机械设备的安排提供依据。此外，作为预算人员，应认真研究施工合同，熟悉相关定额，按照合同规定的结算方式和有关计价依据进行计算为竣工结算做好准备。
五、完善的激励和约束机制是项目管理的内在动力
约束与激励是企业内部控制系统的重要内容是企业管理与控制的手段，是企业的经营主体为了实现其经营目标，以信息沟通为基础，为确保企业总目标的实现，采取一定方法对影响其目标完成的可控因素进行控制的手段。企业组织内部的经营者和管理者及员工构成了企业组织内部的主体。企业目标是经营者、管理者、员工的共同目标，但同时存在着共同利益和各自的局部利益、长远利益与眼前利益的矛盾，同时，经营者和管理者之间、管理者与员工之间存在着信息不对等关系，为了规范行为和实现企业整体经营目标，就必须建立完善的激励和约束机制。
新经济环境意味着企业将面临新的生存环境，为提高企业的外界适应能力，成本管理的重心逐渐从传统成本观念转移到全员、全过程成本管理，从成本控制转移到成本计划，勘探企业必须通过加强项目管理，实现全员、全过程成本管理，即企业全体成员参与成本管理，人人树立降低成本、节约开支的意识，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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