，这就会导致组织架构的冲突；同时，企业没有进行业务流程重组，企业的传统工作方式不能适应信息化处理方式，就会导致业务流程的冲突。
通过以上分析，本文采用层次分析法，将导致ERP项目冲突的原因分为3层：内容层、项目层以及指标层。
评估指标层是评估项目层的可操作化的表现形式。对于每一个测评指标都必须认真分析研究，给予清楚、准确的表述，使评估各方均能明确评估指标的涵义，不会因对测评指标的不同理解而导致标准掌握不一，产生评估结果误差。选择评估指标时不但要求指标要具有实际价值，而且要切实可行，最好是能够量化的。由于各企业情况不同，在实施ERP项目时，导致项目层各冲突的具体原因是不同的，企业应该根据各自的实际情况建立指标层。为简化说明过程，本文只针对项目层进行评估。
在建立合理有效的评价指标体系后，本文利用模糊评价对企业ERP项目的冲突管理进行定量分析，并进一步提出解决ERP项目冲突的策略。
2 模糊综合评价模型
2. 1设计评价因素集
首先建立评价指标因素集：A={B1，B2，B3，B4}={人际冲突，设计冲突，资源冲突，过程冲突}；进一步细分，对于人际冲突又可以建立子因素集B1={C11，C12，C13}={沟通，结构，个人因素}，对于设计冲突可以建立子因素集B2={C21，C22}={设计结果冲突，设计目标冲突}，对于过程冲突可以建立子因素集B3={C31，C32}={人力，物力}，对于过程冲突可以建立子因素集B4={C41，C42}={组织架构，业务流程}。
2. 2设计评语集
给出评语集V={V1，V2，V3，V4，V5}={优秀，良好，一般，差，很差}，评价等级分为5级，为了计算方便，可定义评价等级向量H={1.4，1.2，1.0，0.8，0.6}。
评估等级属于优秀时，冲突处于适当冲突阶段，有利于组织的发展，对于ERP的实施是最有利的。评估等级属于一般时，冲突处在初始阶段，项目冲突刚刚萌芽，还没有被管理者以及员工所发现。评估等级属于良好时，冲突处于可管理阶段，项目冲突有了一定的发展，此时也被管理人员所意识到，并且冲突处于管理人员的掌控中，如果处理不好冲突，则有可能阻碍ERP项目的实施，如果处理得当，可以使冲突保持在适当冲突阶段，有利于ERP项目的实施。评估等级属于差时，冲突处在可优化阶段，冲突超越了适当的水平，但此时如果管理者能够采取适当的措施，可以使冲突发展减缓，甚至保持在适当的水平。评估等级属于很差时，冲突处于重新规划阶段，项目冲突处于高冲突领域，此时，ERP项目实施无法正常进行，需要企业重新开发并实施ERP项目，企业以前所做的工作功亏一篑。
2. 3确定权重系数矩阵Wi
为确定内容层与项目层对目标层的组合权重，通过专家咨询，根据Saaty(1980)给出的属性间相对重要性等级表，进行指标间的两两比较，构造出判断矩阵，通过计算，得出各个评估指标的权重Wi(i=1~4)。
2. 4进行单因素评价
(1)首先建立单因素评判矩阵Ri={rij}。由于指标Cij的模糊性，可以通过德尔菲法得到Cij隶属于第j个评语Ej的程度，据此构造评判矩阵。为了统计上的方便，隶属度rij用评价小组赞同该因素的比例为某个评估等级的方法来表示，进而得到模糊评判矩阵。
(2)单因素评价Si=Wi•Ri(i=1~4)。
2. 5进行多因素综合评价
通过多因素综合评价，得出最终评价结果。由Si构成更高一级的矩阵R，最后求得综合评
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