办起“小社会”。
其三，“施工项目管理”的管理思想和途径是系统工程的理论、观点和方法。“施工项目管理”必须以系统论、过程论为基础，运用现代管理的意识，任用达到资格标准的项目参与人员，采用先进的组织形式、方法和手段，靠知识推动各项工作，对施工企业的生产管理体系和实施过程进行集约经营的改造。应体现出比旧的生产方式良好得多的姿态、风貌，收到更好的经济成果，决不能粗放经营。
其四，“施工项目管理”是包括有全面质量管理要求的目标管理。要紧紧围绕施工承包合同的标的，形成中心目标及其它项目目标。在整个项目寿命周期内的各个过程、各个方面都要层层分解、展开，并加以落实，全体人员都应理解自身的任务要求和所负的责任，全方位地部署各项工作，协调一致地履行施工承包合同，从而完成施工任务。
二、“施工项目管理”若干基本特征：
“施工项目管理”的基本特征说家也是不少，可罗列的条条不下于十几条。但有些说法与“施工项目管理”的基本概念脱节，两者毫无联系，这些说法恐容易走偏，也容易误导。如按教科书的体例方法去作全面介绍，又限于篇幅，难以详说。所以只想在对策的基本特征上简要地说明一下。
（一）资源配置：转贴于：http://www.leadge.com
“施工项目管理”要求实现施工的生产要素优化组合和动态管理。施工生产要素要突破适用于计划经济体制下的“人、财、物”三要素学说，扩展为包括人、资金、材料、设备、器具、设施、信息、技术等因素在内的更多内容。施工的生产要素乃施工活动得以进行的必要条件。所谓实现施工的生产要素优化组合和动态管理就是:应用“资源流”的概念，为谋求投入少、消耗省、质量高的最佳产出,确定所采用的各类生产要素的合理级配及其适时利用，做到按项目实际需要供给，使各类生产要素有序运动，尽可能地使各类生产要素在项目上达到“无冗量、尽其力、有余地”的要求。这种优化组合和动态管理应依据规划论和对策论原理,建立约束条件和目标函数方程,并求解其最佳值.这样的科学运筹要在两个层面上进行：首先是在施工企业整体层面,要兼顾所有施工项目的实际需要,决定基本配置，以使整个企业效益最大化;其次是每个施工项目的单体层面,要兼顾所有工作面的实际需要,决定计划配置，以使全项目支出最小化.
(二)组织结构:
“施工项目管理”要求有一个精干、高效、一次性的项目组织—项目经理部，在国际标准和国家标准中称为“项目实施组织”或简称“项目组织”。在项目上，实行施工项目经理责任制。施工项目经理与工程建设项目管理中的项目经理不是同一概念。后者是项目法人的法定代表人，实行的是项目经理负责制，而施工项目经理是施工企业作为承包方为完成施工任务派到项目中负责实施的责任人。“施工项目管理”的施工项目经理责任制实质是带有授权代理意义的一种扩大了的岗位责任制。施工项目经理受施工企业法定代表人的指派，作为承包方委托的代表，行使其被授予的权力，领导项目经理部进行项目实施。项目经理部是项目经理领导项目实施的工作机构，同样带有代理性质，是一个弹性的临时性组织，施工任务一旦终结，经审计等程序就需自行解体。该机构只在项目实施期间和地点行使项目实施范围内的授权管理，应接受施工企业本部的职能部门在业务上的指导，贯彻施工企业的管理方针、总体目标，在施工企业整个框架体系下开展创造性的工作。项目经理部与企业本部应建立起纵横交联、相辅相成的工作关系网络。
（三）人员定位：
“施工项目管理”要求施工企业和项目组织的管理层与作业层两层分离。分离后的两层应逐步形成独立核算的两个不同单元，逐步消除行政隶属和经济混体的关系。在项目实施时，两层又互相结
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