。在计量方式上，以能够准确描述工程项目的实物工作量的计量单位来确定；在计量标准上，工程项目的实物工作量和结构用料按施工图纸确定，施工用料、周转材料、设备等资源的耗用量则根据具体施工方案和施工设计确定；在费用构成上，以单项工程项目必须耗用的工、料、机等全部直接成本费用计列，下达各承包单位进行控制，经理部的间接费用则按“全额控制”的要求，根据测定的产值比例计算并下达各有关业务部门进行控制。
三、规范运作，强化核算，把成本管理贯穿于项目实施全过程
项目成本的形成涉及项目的整个周期。在项目的实施全过程都要有成本控制意识。在组织施工生产过程中，每个部门、每道工序、经济活动的每个环节，都要紧密衔接，互相制约，把成本管理贯穿于项目实施的全过程。
在实施过程中，以月度为核算考核期，对应于月度施工计划，各分项工程从计划成本到实际成本，在核算时间和核算费用项目上保持一一对应关系，逐月核算出工程项目的实际成本，用以检验计划成本的执行效果。
月初在下达施工任务计划的同时，要下达对应项目的成本计划，以指导各施工单位和各业务部门控制成本费用，对企业内部的各分项目经理部按计划成本核定的标准，以内部责任制的方式进行管理，对各协力单位则完全按照分包合同的要求进行合同管理。
施工过程中，只有在月度汁划成本核定的费用项目和费用标准之内，各作业层和有关业务部门才能在各自的权限范围内列支成本费用。对于因现场施工情况发生变化，确是生产需要而超出月度计划成本之外的工程或费用项目，必须按规定的程序报经理部，由计划部门组织各业务部门进行相应的调整并报项目经理批准后，方可实施，否则超计划成本发生的费用和项目，不论任何原因，经理部在月度结算时，一律不予承认。
每月末，在进行当月验工计价的同时，各分项目经理部作为单项工程项目的内部分包单位，填报当月实际完成的实物工作量。经经理部技术、质检部门复核确认后，由经理部组织工、料、机、计划等业务部门，对照实际完成工程项目的计划成本费用标准和实际发生的各项费用情况，进行分包结算。由生产经理主持召集有关部门对分项目经理部的工期、质量、安全、文明施工等分包指标进行考核，根据结算和考核的结果确定分项目经理部的工资总额，报项目经理批准后，于次月上旬对各分项目经理部兑现。
在对外分包工程项目管理方面，也要严格按照计划成本管理办法规定的程序，逐月进行核算和控制工程进度款的支付。对已经完工的工程项目，在进行合同结算时，必须有各管理部，、飞按相应的管理权限分别进行考核；分包项目的实际完成工程数量和质量情况由技术、质检部门签认；现场文明施工、工期、安全等承包指标的执行情况由负责现场管理的分项目经理签认；材料供应、电力供应和机械设备占用情况分别由材料、机械部门签认。完成上述手续并由分包单位认可后，合同管理部门方可根据合同的条款对照各部门签认的情况提出合同结算意见，最后报项目经理批准，对分包单位的工程进度款的支付每月都是按合同条款的规定和结算情况进行控制。
在进行承包项目费用结算时，各业务部门对各自业务范围内的计划和实际成本费用进行核算，按规定的日期填报相应的报表后，由计划部门汇总，及时核算出当月的实际成本和经营成果，并对各单项工程项目的费用发生情况进行统计分析，为计划成本的编制积累资料，实现成本管理的动态控制。转贴于：http://www.leadge.com