后形成一个以时间或施工阶段表示的子目标。只有同时进行三维分解，才能使各施工队、各班组及个人了解其在控制成本耗费过程中的具体任务。经济意识是个人自身具有的，将工作任务细化，数字透明化并与个人利益紧密联系，个人的经济意识就会转化为成本核算意识，进而转化为施工过程中的成本核算行为，从而促进成本精细核算的展开。
3.2完善成本控制责任机制
（1）建立“以量定包”的成本管理责任制。在成本的价值构成中数量与价格是乘积关系，其中，任何一个因素的增加都会成倍放大成本，实际上，在特定时期价格往往是确定的，数量则很大程度上受到人的主观能动性发挥程度的影响，所以，成本控制要抓资源消耗数量的控制。相应地，以往工程产值的承包转化为细化到“量”的承包，即把承包指标的落脚点定在项目工程所消耗的人、材、机的数量上，直接考核工程所消耗的人员、材料、机械的数量，而非用货币形态表现的成本数额，采取直接把数量作为考核指标的成本管理责任制形式，能更直观地表现出资源的消耗程度和成本的高低，有利于促使项目经理加强管理、细化核算、优化施工方案，有利于最大限度地降低成本。
（2）从制度上控制资源的投入数量。一是人员激励管理制度。责权利中的“利”是能调动全员控制成本的积极性的激励措施。在不同的管理层次和管理单元，都要有明确的、量化的、科学的、经过努力可以实现的考核指标。在控制考核阶段，建立与管理主体劳动业绩挂钩的分配机制，用经济手段，按合同成本考核。公司经理对项目经理，项目经理对工程队，工程队对班组，班组对个人，一级一级进行，把合同定死包死。设计利益与风险机制，利益机制驱动人们努力争取尚未得到的利益，风险机制使人们不仅得不到未来利益，而且还可能失去得利益即工程某阶段实际成本低于成本指标，可按节约额的一定比例提奖，反之，实际成本超过成本指标，要用以后的节约额弥补或扣罚工资。二是材料管理制度。在材料控制方面，从扭转和克服粗放式管理为出发点，推行“四无”管理：即无据不收，供料的运输车辆没有自带的单车进料票据，工地不收料；无点不卸，为减少工地材料的二次倒运，定不准材料的卸车地点，运料车不卸；无监不供，材料人员不仅管发料，而且要清楚材料用在何处，无论是定点卸料还是料场发料，必须有施工人员在场监督；无单不发，项目工地健全并实行了材料发放的领料单制度，完善了内部消耗管理。工程项目的核算管理提供了详实的依据，便于供需双方的材料经济结算，避免了由简单随意签写收料单。三是机械管理制度。企业对项目所需的设备实行公司、机械科、项目三方控制，使得项目、机管科与机械手之间形成了相互监督、相互制约的关系。一方面，项目上为控制项目成本，严格控制机械投入，避免了以前各项目都争抢大型先进设备的现象，使各种机械设备的利用率得以充分提高。另一方面，由于实行了承包制，充分调动了机械手的积极性，增强了他们的核算意识和责任心。
（3）完善成本管理核算体系。企业的核算体制应随企业的管理体制而转变，形成以项目为中心，分层管理、分布核算的核算管理体制。与传统核算体制相比项目核算体制突出项目是企业的利润中心、成本（费用）控制中心、资金责任中心、项目核算的一切活动必须围绕项目来进行。同时，在项目核算体系中，项目经理部作为工程项目的管理协调机构，成为项目核算的责任中心，全面负责工程项目的综合核算，对项目的所有投入产出进行总体控制、监督、考核。编制降低成本的技术组织措施，确保完成各项应上缴的利润、税金和费用的控制指标。分析、汇总工程项目预算成本与实际成本的盈亏，掌握人、材、机的投入和使用情况，按期编制成本报表、分析材料和工程项目竣工成本核算表，控制项目资金和费用开支。使企业建立起以项目经理部为项目核算中心的项目核算体系。 转贴于：http://www.leadge.com
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