用的发生应由专门负责人进行管理，项目经理与其签订“包保合同”，落实各成本负责人职责，并做到能者上，庸者下，创效者多得，亏损者受罚实现工程的降耗创效，根据以上分析，建立项目目标管理网络图。
项目部在施工准备阶段对施工方案进行经济优化与决策，把技术与经济有机的结合起来，坚持自己计算工程量，并与施工进度、计划相结合，通过技术对比和效果评价最终制定出经济合理、符合质量标准、安全可行、便于施工的经济方案。
2.2强化施工阶段成本精细核算
（1）加强施工各环节成本的预测预控。成本预测通常只在开工之前用于制定目标成本，真正项目施工期间，项目部以计算实际成本消耗量为基准进行成本核算。为了使成本核算精细化，从基础到主体再到装修阶段，项目在施工各环节都应进行预测预控，该预测预控的过程实际也是细化施工方案的过程，通过预测，能够找到真正费用控制点。具体做法是在每一环节施工前，项目部根据内控成本及工程进度预测施工部位及相应的实物量，通过预算确定收入。根据各项经济指标做出相应的控制方案，实现成本的预测预控。只有设想怎样去控制成本，才能把控制成本融入到施工当中。
（2）实行岗位核算精细化，明确各项费用的控制点。成本核算是施工管理最根本的标志和主要内容，要在项目中强化，需要明确各岗位的职责，使岗位责任化、具体化，同时，在岗位责任制中加入经济控制，使岗位核算精细化，明确各项费用的控制点，这样才能保证盈利目标的实现。在人工费方面，根据市场行情与内控成本支出，预测费用，实行平方米包干制度，一次性包死。在材料费方面要严把进料关与用料关。首先是进料关，无论任何材料进场必须打方、点数、检验质量，保证进场的材料保质保量。其次是用料关，在领料的过程中做到有据可依、有据可查。根据这些数据项目部就能很好的控制材料的支出，一旦出现亏损，器材员及工长都要写出原因分析，上报项目经理审批，对无故的亏损相应从民工费中扣除。在机械费和大型工具租赁费方面，自有设备要做好单机、单车核算，实行单机、单车核算有利于考核机械设备使用率，便于同租赁设备进行成本比较，找出设备管理中的问题。对于外租设备要签订设备租赁合同，做好设备使用台班的原始记录，以便正确计算台班费。
2.3加强竣工结算中精细核算结算主要分两大方面，一方面是同甲方的结算，另一方面是同工程中发生的外分包单位的结算。对甲方的结算主要体现在变更和签证上，在平时施工中注意工程上发生的一切变更项目，小到改一个门口，增加一道过梁，大到结构上的变更，项目部都要及时准确得出具体变更及其预算件，让甲方认可并签字，作为结算时的依据。在民工费的结算上还要注意，订合同时要制定水电费用自付的条款，所有外分包单位使用工地上的水电、临建、大型工具材料等费用一并在结算中扣除。
3、强化意识，完善机制，保障精细核算全面实施
3.1树立新型的成本控制意识
成本意识的提高不能只靠宣传，还应落在实处，在行动中培养职工意识的提高。在项目部成立初期，培养或聘用经验丰富的计划和核算成本的专业人才。从以往成本预控制做到公司级内部预算，到项目自己对成本进行再控制、再预测，制定项目内部成本控制的目标，项目部作为公司最直接的盈利单位，对控制成本的进一步细化就是要在达到核算精细化的基础上追求利润最大化，这本身就是成本核算意识的提高。必须将事先制定的目标成本作三维展开分解，即本体维、主体维和时间维。在本体维上进行的分解是指按成本实体内涵展开，分解后形成一个用成本表示的子目标体系；在主体维上分解是指按控制主体将成本分解成用组织单位和个人表示的子目标；在时间维上分解即按时间序列或施工阶段展开，分解
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