把手”任组长
项目切换阶段是提升原始的业务操作，并将其移植到信息管理平台上的过程。原有的业务管理和业务操作格局，将面临重新调整和定位，有些部门、有些人的工作内容可能减轻了，同时另外一些部门和人员的工作内容可能会增加，相关的权力和利益也将重新划分。这个阶段容易引发冲突和扯皮现象。
如何使企业的管理和业务人员快速适应这种变化，是企业高层管理者和项目实施团队必须面对的现实问题。此时。
必须保证项有一位权力集中、裁决公正、指挥有力的公司高级领导出任项目组长，这样在遇到矛盾时，他能给予方向性的指导和行政上的支持，同时创造良好的实施环境。
引入绩效考核
引入绩效考核和部门审计制度，使所有业务操作人员必须对本职工作负责。如建立执行规范的业务审核监督机制。
在系统切换阶段，天津春发允许出现业务操作失误，但是在同一节点上的业务操作失误重复出现2次，将受到处罚。其次，春发建立了由财务管理部门负责ERP系统数据业务执行的审计机制，这样可以及时发现问题，并通知相关业务部门，降低错误单据的数量。比如，数据系统的源头是单据，保证在规定的时间完成规范的单据的输入，可以解决80%的数据管理问题。
此外，春发还将由于业务操作失误对经营管理造成的损失，列入公司质量管理体系文件中，作为质量事故给以处理。
准确执行
项目切换阶段对流程和方案设计的执行必须坚决果断。如果发现问题，应及时修改，准确执行。即便方案设计再合理，如果没有准确的执行，效果同样不能显现。
应该严格按照整体设计方案准确实施，使系统切换有条不紊地进行。已经实施的部分必须要看到成效，才能确保后续实施的跟进。要避免出现因局部实施失败形成的负面影响，这样将直接打击实施人员的积极性，造成实施风险。