艺，节约能耗，提高机械化操作水平。
３．３ 采取经济措施控制工程成本
采取经济措施控制工程成本包括：第一，人工费的控制。人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在１０％左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量上加以控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。第二，材料费的控制。材料费一般占全部工程费的６５％～７５％，直接影响工程成本和经济效益。一般做法是按量、价分离的原则进行控制，主要做好两个方面的工作：一是对材料用量的控制；二是对材料价格进行控制。第三，机械费的控制。尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不恰当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度控制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
３．４ 加强质量管理并控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责，加强施工工序的质量自检和管理工作，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
３．５ 加强合同管理
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其要加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守。攻意味着在合同执行期间密切注意施工方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。
总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性，不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成。所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。
４ 以奖罚兑现的方法进行成本控制指标的分解转贴于：中国项目管理资源网
项目部的目标成本只是项目部成本控制的总体目标，而项目部要明确各个部门的成本控制目标，还必须对成本费用进行进一步的分解，形成“成本指标大家挑，人人肩上有指标”的局面。首先要根据项目成本控制的四项基本原则，即“效益原则、全面性原则、责权利相结合原则、双增双节原则”，建立“纵向到底、横向到边”的成本控制合同责任保证体系。其次在成本控制合同中制定具体的成本控制管理办法及奖励办法，做到奖罚分明，以充分调动项目部所有人员成本意识及降低成本的积极性。然而由于工程工期长，即使是工程竣工了，业主也往往要拖延结算办理的时间，或长期拖欠工程款，致使成本节约奖无法兑现。这样就严重地挫伤了项目管理人员的积极性。对已竣工结算，成本控制较好而暂未全部收回工程款的项目工程，应根据成本管理责任合同先兑现５０％，待收回全部工程款后再全部兑现。真正做到责、权、利相结合。
总之，项目的成本管理是一个多环节全过程的管理，除了对物的管理之外，更重要的是对人的思想和行为的管理。项目中的每个管理人员包括每一个生产工人都有无限的创造力，他们是项目施工的管理者和直接操作者。在新形势下，施工企业应围绕如何提高建筑产业工人的思想素质和职业道德水平，做到全员参与成本管理，减少浪费，才能提高企业的经济效益，增强市场竞争能力。