业跨域、跨国经营风险识别
世界经济发展一体化的大趋势前景下,一个地区或国家的经济建设不可避免出现你中有我,我中有你的局面,建筑业市场也同样如此。面对当地市场的激烈竞争,企业为了保持规模、留住人才和进一步做大做强,必须采取走出去战略。根据中国商务部的统计,2004年中国对外承包建筑工程完成营业额174 7亿美元;到2004年底对外承包建筑工程累计完成营业额1140 3亿美元,合同额达1562 9亿美元。建筑企业实现跨域和跨国经营以后,除了需要面对建筑业一般风险以外,还必须正确处理以下3个方面的风险。
2 1 海外建筑业市场认知风险
由于海外企业对当地政策与法律、工程建设管理制度、基建项目投资状况较为陌生,很容易造成企业对当地情况水土不服。建筑工程往往对建筑材料价格、劳工工资和工期要求非常敏感。澳门地区和中东许多国家对劳工输入政策较为宽松,海外承建商可以采取输入较低劳动力成本的劳工进行施工,以降低项目运营成本,但必须严格遵守当地劳务输入有关法律。在建筑工程建设管理制度上,港澳地区与国内也存在明显的差别。国内工程建设采用工程监理制度,业主委托设计和监理单位对工程施工过程进行监控,政府质量监督机构负责对工程施工质量进行监督,权力较为分散。港澳地区则采用业主代表(土木工程叫工程师,房屋工程称之为则师),代表业主对工程进行设计、监督和品质保证。业主代表的相对责任和权力较为广泛。在施工技术和品质保证方面,承建商不能想当然地照搬以前工程管理经验,必须按照所在地施工Ｇ Ｓ 和Ｐ Ｓ (我国称为施工规范)进行工程施工。2001年美国土木工程师学会对海外企业进入中国建筑市场所要面对的风险进行了调查,特别提及海外建筑企业绝对不能忽视施工技术规范不同所带来的风险。
2 2 企业总部资源能力风险
主要表现为对海外工程管理资源配置风险、资本支持风险和管理信息沟通风险。1999年11月,全球100家著名建筑承包商之一、具有150年历史的德国老牌国际工程公司破产风波就是企业总部对海外项目运营监控失效的典型例证。该公司建筑业务遍布世界各地。由于公司对东、西德统一后东部房地产市场战略决策失误,公司负债较重,1996年为16亿马克,1999年累积到24亿马克。作为国际工程界著名的建筑企业,它在德国本土以外的海外建筑市场取得了不凡的业绩,为了扭转公司高负债的不利局面,急于通过国际建筑市场获取利润以弥补国内巨额亏空,公司在承接建筑工程业务时采取了激进的经营策略。与此同时,公司总部对海外项目的人力资源配置、资本支持风险监控以及信息沟通又不能及时到位,在泰国的项目由于未经核实成本的情况下向业主开出了高额的履约保函。受东南亚金融危机的影响,工程项目无法履约而且受汇率浮动影响,出现大量亏损,进一步加重了公司的财务危机,最终使这家百年老店陷入破产、倒闭的危险境地。最后,公司不得不在德国联邦政府、黑森州政府和法兰克福市政府的帮助下暂时渡过了难关,但该公司要真正摆脱危机还有很长的路要走。 转贴于：中国项目管理资源网
2 3 海外工程管理风险
主要表现为税收与外汇政策风险(汇率与外汇管制政策)、业主风险、合作伙伴选择风险和施工管理风险。从事海外建筑工程管理,对业主方带来的信用风险绝不能轻估。香港经过1997年亚洲金融风暴以后,部分私营投资业主元气尚未恢复,他们本身的信用、融资和支付能力以及对承建商的诸多无理要求迫使承建商面临更多的业主风险。国内建筑市场垫资问题也较为严重。有资料显示,2001年底拖欠工程款达2787亿元,占当年建筑业总产值的18.1%,2003年已达到3670亿元,尽