个计划的范围、进度和预算可能和最初的基准计划有所不同。
上面讨论的数据或信息必须及时收集、以作为更新项目进度计划和预算的依据。例如，如果项目报告期是一个月，数据和信息应尽可能在该月的后期收集，这样才能保证在更新进度计划和预算时所依据的信息是尽可能新的。换句话说，各个职能部门不应在月初收集信息，而应在月末才利用它来定新进度和预算，因为月初的这些数据已过时，很可能会引起在项目进展情况和纠正措施方面的决策失误。
3、以公司制定的工作分解结构为基础，改进项目财务的科目设置，使其向下与项目的实时成本控制相吻合，向上则与公司的财务和成本控制体系相结合，以解决成本控制和财务的兼容性问题。同时，在财务体系和成本控制体系中采用同样的数据格式、类似的表格，实现数据共享以提高效率。在短期内，可对公司的现有软件和报表进行改造，以达到节约成本和减少体系变换的冲击。在公司的长期战略上，当条件成熟时，采用适合建筑企业特殊性的管理软件，建立起公司的综合管理体系，实现市场（投标），预算和成本，财务，人事，风险和进度等的综合管理，最终实现全公司内的数据实时更新和实时共享，各部门之间的相互支持和协调。
4、在改进和建设项目控制体系时，要注意控制精度和控制成本间的平衡问题。成本控制过程贯穿于整个项目和公司的始终。一般说来，报告期越短，控制精度就越高，越能够早发现问题，采取纠正措施的机会就越多。如果一个项目远远偏离了控制目标，就很难在不牺牲管理范围、预算、进度或质量的情况下实现管理目标。然而，报告期过短就必然会带来投入的增加导致成本扩大。所以，在正常情况下可采取一个固定的报告期，在发现问题后再增加报告期的频率，直到问题解决为止。
5、逐步对现有人员进行培训，为公司将来的变革提前做好人员储备。在任何体系中，人的因素始终是第一位的。无论一个管理体系多么的完美和先进，最终仍旧是要靠人来运作。这不仅是在建设成本控制体系时要首先考虑的问题，也是在做任何事情时要首先考虑的问题。在进行人员培训时，不仅要更新他们的知识，更要注意培养他们的团队精神。
6、建立成本控制体系的核心内容，就是培养团队精神、保持技术和工作进程的一致性、建立标准的管理方法、预见困难与矛盾、培育一个富有挑战性的工作环境和集中财力不断改进。这些核心内容应该贯彻成本控制体系的始终。
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