成员、签定《经营承包责任书》、开展施工监督与指导、资金监管与支持、分包合同会签、直接费竟价、结算审核、管理制度化。
3.2 施工项目目标成本的确立 目标成本的制定要依据项目的实际情况和市场商品价格而合理确定,项目应在上级企业的监督下实现目标成本。落实成本责任分工,成本管理的“交圈”流程,成本出现问题是由什么原因引起的,只有这样才能将成本控制落到实处,才能实现全员、全方位成本管理。
3.3 施工项目管理团队整体素质的提高 首先,项目经理的决心和信心是搞好施工项目成本管理的前提。其次,项目班子成员要围绕项目经理开展工作,决策要实行民主集中,特别是项目的副职领导,要提高自己的认识水平。再次,一般的管理部室和管理人员,要坚定不移的执行项目的经营决策,要有责任心、事业心,有成本控制的意识,有发挥主观能动性的品格,有好的建议要及时反馈,发现问题要及时汇报。最后,项目整体要有良好的团队精神,有良好工作配合意识,有效的降低团队的内耗,逐步形成团队文化。
3.4 施工项目风险成本的降低 降低施工项目风险成本主要做到:风险成本的准确预测。工程施工进行当中,必须要考虑到一些不可预见因素,预测其风险成本。外埠项目差别化管理。施工企业对外埠市场相对陌生,在陌生的市场组织施工生产,必然会增加项目的风险成本,建议采用如下措施进行解决:外埠项目本土化策略、正确的选择外埠区域。加强信息化建设。信息化对企业是一场革命,是带动企业升级和各项工作创新的突破口,所以建筑企业需要针对自身行业方面的特点和管理现状定位信息化的层次,信息化选择有利于提高自身生产效率、降低成本。
3.5 施工项目成本的过程控制 加强合同预结算成本管理。完善书面文本,避免法律损失,注重合同变更,注重合同的全面性,细致的开展结算工作。加强自行施工过程成本控制。采取技术措施控制项目成本,制订先进的经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。一定要进行预算成本与实际成本相对比,正确计算月度工程成本,并对实际成本与预算成本进行对比分析,看两者是否基本吻合。加强分包单位的管理,管理好分包单位,对提高工程质量,加快工程进度,减少总包资源消耗,降低总包项目成本具有重要的意义。加强资金管理,拒绝垫资工程,拒绝建设单位以借款的名义支付工程款,当建设单位不能按合同约定支付工程款时,要敢于停工。收取分包单位工程保证金或银行履约保函,有效避免分包单位恶意讨要工程资金。将与建设单位签订的合同条款中关于资金的条款细化后,应用到与分包单位的合同中。与材料供应商、机械租赁商建立长期的合作关系。坚决不拖欠民工工资。
3.6 加强施工项目成本核算 各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度,使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续,定期向公司经营部门上报审核,以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况,防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度。同时,要全面提高核算员的技术业务素质。科学改进项目成本核算制度,建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度,调动项目管理人员工作积极性,不断提高成本核算管理体系的运行质量,把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。
总之,进行建筑工程项目成本管理,它可以促进改善经营管理,提高管理水平,合理补偿施工耗费,保证再生产的进行,降低成本,提高效益,提升整体竞争力。
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