或优选中标创造条件。五是把合同签好，即充分运用具体合同、具体条件、具体问题具体分析和具体约定的签约策略。
有了工程怎么干
精心组织，营造干好工程的前期氛围。工程项目一旦中标或签订合同，大多约定有明确的进场、开工和完工的时间，甲乙双方随之进入按照约定各自进行准备阶段。因此，作为建筑施工企业必须以“君子一言，驷马难追”的践约行动做好准备工作。一是选好项目班子：要从工程的类别、规模大小、难易程度入手综合考虑项目经理及其班子的组建，尽可能保证项目班子成员特别是项目经理的专业水平和经验阅历与该工程项目的要求相适应，切记拼凑应付甚至名不符实。二是配强施工力量：要从干一项工程、树一座丰碑、建一种信誉出发调配施工力量，切记投标时“信誓旦旦”、中标后“偷梁换柱”（经理变了、人员换了、队伍没了）、干工程“散兵游勇”（临时收编、八方招募）。三是提供资金保障：干任何工程，资金都是命脉。在当前整个建筑市场工程压价降价、转包分包剥皮、垫资现象严重的情况下，项目没有资金，犹如断奶绝粮。作为一个企业，切忌”空手套白狼“损伤其形象。
合理布局，建立认真履约的运行机制。在时间是金钱，速度是效益的今天，工程项目精打细算、时间慨念日益增强，任务细化、取费量化，一不小心便构成违约而承受重罚的现象也屡见不鲜。作为建筑施工企业，要规避工程风险、争取工作主动、打造良好形象，一是要细化内容：即对工程总量大、单项工程多、具体子目杂的工程项目，要从便于计划、安排和管理出发，将相关内容按施工先后进行梳理归类，以便在付诸实施时环环相扣、循序渐进、节约时间、少走弯路。二是要排列时间：即把通用合同、专用合同和补充协议等有效约定的时间按先后顺序进行排列，并把频繁使用或要求照办的时间进行单列，使之做到从管理层到操作层都随时心中有数，以便相互提醒而不至延误。三是要明确职责：即从项目经理、项目班子成员、项目其他管理人员、队班长到每个工人，针对具体项目的管理、生产、进度、安全和质量等方面的要求，编制从上到下、责任到人、奖罚分明的工作职责，形成分工明确、职责到位、便于监督、有利确保工程项目各项工作整体推进的运行机制。
严格要求，实施监督到位的过程控制。
近些年来，伴随市场竞争的日益激烈，不少从事建筑施工企业经营管理的同志深感，不仅承揽工程任务的难度大了，到手工程的“含金量”（利润比重）低了，而且每项工程的进度、质量和安全也要求越来越高了。面对如此艰难的生存环境，怎样才能把工程项目的各种风险降到最低限度，进而有效确保工程项目预期目标的圆满实现呢？综观项目施工的成功范例，一是要划小风险：形成千斤重担人人挑，企业、项目和个人有指标的压力机制，以此增强企业和项目的抗风险能力。二是辨证施治：即针对自建项目、外委项目、联营项目等不同承包方式工程的分布和管理难易，区别不同情况，分别采取统一印件管理、统一银行账户、委派会计监管等办法，以此避免因印件管理不严而导致承担“表见代理”责任、因资金控制不好而导致乱支乱用亏空等而重蹈“项目包赢不包亏”的覆辙。三是跟踪监控：要充分发挥企业经营、工程、财审、纪监等职能部门的作用，切忌以包代管、过程失控而致使效益流失。要做到跟踪检查、随时掌握每个工程项目的工程进展与付款情况是否吻合、质量是否存在瑕疵、安全是否存在隐患、履约是否存在违约？一旦出现问题，必须痛下决心，及时进行整顿，追究相关责任，以免铸成大错，到时悔之晚矣。唯有如此管理到位、监控从严、步步为营，方能不断总结经验、扬长避短，进而创造良好的经济效益和社会信誉。