6层，而预算个别工程完工了还未编出，或干脆与决算合二为一。二是人工费开支和材料消耗未与预算挂钩，任务单和领料单只作事后核算用，任务单的项目琐碎不与预算项目对口不便审核，领料单由材料员代开，更谈不上限额。材料的采购、运输、验收、保管、核销的一条龙，一个人管到底。库房材料敞开供应，如22＃铅丝比定额超出一倍多，每吨钢筋多用铅丝费用达18元之多，一个工程下来，就多耗10万元。高压碘钨灯管一个工程一月用到900支。这些问题通过及时采取措施都有明显的改进，钢筋由过去的普遍超支已逐步有所控制，各工地对钢筋单位重量的正公差都及时进行了签证。凡有定额的项目今后全部使用限额领料单，每月初工长集中起来，统一签发任务单和限额领料单，月底统一收方结算并作工料对比分析。一年来通过项目成本核算和分析，建立和完善了施工项目成本管理体制和相应的规章制度，重新任命了各工程处的主任经济师和核算股长，建立了施工项目经理责任制，602处新开工程已全部签订了施工项目经理责任书，对项目经理的责权利重新进行了规定，制定了项目成本核算员和主任经济师岗位职责，项目月度奖金考核发放办法和间接费用构成月度报表，解决了与财务会计报表的接口问题，还建立了工程处年度量本利分析、项目成本分月台帐、公司、工程处月度项目成本分析会议制度和项目成本定期抽样制度。
施工项目成本核算系统的建立，使公司经理、工程处主任、项目经理对项目成本一目了然，通过报表或屏幕直观了解项目效益、规模效益、分包效益、财务费用节超、税金交纳情况以及上报工作量情况、已收工程款情况、主要材料节超情况。核算系统为三级管理决策提供了可靠依据。
2001年全公司进入项目成本核算系统3.88亿元，未进入系统的项目1.70亿元。
系统内直接工程费预算成本3.21亿元，降低额1815万元，降低率5.65%，扣除平均合同让价4.85%，节余257万元。其中人工费超支21.92%。分包工程降低率13.22%，扣除平均合同让价后节余211万元。
三、双银大厦项目成本管理试点情况
双银大厦通过一年多以来的成本核算和分析，实现了当事人管理成本、项目班子全体成员管成本、实现了项目成本的过程控制，项目经理、核算员、主工长、工长、材料员都参与到成本管理中来，都来关心该用多少工、多少料，用了多少工、多少料。全体工长都配了一套预算定额，通过对定额的学习和与实际的对比，通过对分部分项工程的成本分析，大大提高了业务水平。项目班子成员分别完成了人工费分析、钢筋用料分析、机械费用分析、模板工程分析、架子工程分析、现场管理费用分析６篇专题分析，这些分析不只是对双银大厦的项目管理起了作用。还对公司其它工程的项目管理起了借鉴和指导作用，通过分析，对当前成本管理中存在的问题有了深层次的了解，提出了相应的解决办法，建立了相应的规章制度。
1、建立了项目经理责任制，同公司、工程处签订了项目经理责任书，项目经理的责、权、利清楚。
2、建立了月度奖金发放标准和审发程序，具体包括施工组织设计、进度、质量、安全、文明施工、成本、基础资料、收款等多方面的内容，特别强调了按月核算。工资拖欠，核算不能拖欠。
3、制定了项目成本核算员职责，建立了项目成本费用台帐和实物及材料台帐。
4、根据公司制定的“主任经济师岗位职责”、“间接费用构成月报”，主动同主任经济师、核算股长、财务股长取得联系，协调工作。
5、建立限额领料制度，由工长在月初签发，月底验收。
6、建立月度工料分析会议制度，按月对上月成本进行对比分析，对下月成本进行对比预测。
7、通过对民工的实际工效和个人收入的调查，重新调整人工费底价，并直接与预算定额加系数挂钩，民工必须进入市场，对主要项目逐步实行招标制。
8、对主要材料采购，逐步实行招标制。对钢筋用料及单价管理实行钢筋工长和材料员的共同责任体制，钢筋工长必须自己翻样，并与预算数对比。每个工程必须进行正公差检测，单价必须得到建设单位签证，总量绝对不容许超支，节约有奖，超支硬赔。