商，也就是以前大户的网络资源，大户的代理权仅局限于自己建立的分销网络；另一方面，厂家积极介入大户之外的一级批发商和重要零售商。从形式上讲，这种新的通路模式，既兼顾了市场开发，又兼顾了市场稳定，是个两全其美的上策。但是，由于中国的市场还不成熟，新厂家蜂拥而至，他们一般不是追求稳定的利润，而是追求规模，往往给大户代理商更高的利润。
经历了早期大户模式的辉煌，尝试了代理制的酸甜苦辣，厂家不约而同地把目光锁定——终端零售市场。海尔是最典型的，它回避同业竞争的焦点，找到新的销售通路——自建区域营销中心，直接给零售商、小户供货。因此，海尔的终端控制能力相当强，对价格的控制很到位。格力则以资本为纽带把各区域市场有实力的经销商“捆绑”在一起，共同出资建立专业销售公司，工厂直接参与市场销售及终端市场的跟进。长虹在原有销售渠道基础上，也推出了强化零售终端的渠道策略，投资2.5亿元在全国建设1万多家零售终端。TCL是国内最早大规模建设零售终端的家电企业之一，目前在全国已拥有8000多家零售终端，有1.2万销售人员，每年投在渠道上的资金接近10亿。美的的渠道策略也从2000年开始由“控制一级，规范二级，强化终端”调整为“强化终端，规范二级，控制一级”，并积极向扁平化发展。科龙在2001年还推出了“500工程”和“5000工程”，即在一级城市中挑选500个有影响、有实力、信誉好的商场，在二、三级市场和农村市场建立5000个由容声自己选定的网点，直接介入终端。
尽管主流厂家都加大终端市场的“干预”力度，从潜流激荡中成功突围，但无论是直接参与角逐，还是迂回作战，经历了90年代中后期“封杀”大洗礼之后，厂家同时回归一个理性的选择——不激怒各地大户商家。因为，从这时候开始，出现了一些响亮的名字——苏宁、国美、三联等，它们被称为“超级终端”。
商业资本的抬头意味着什么？
当前构成传统渠道销售家电产品冲击最大的是以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁。这只重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端。它们以承担销售风险的方式获得家电生产企业最大限度的让利，因此除了在零售价格上具有优势外在品种、数量上与其他销售渠道的单元比也同样具有明显优势。
此外，综合性连锁也是传统渠道的强劲竞争对手。综合性连锁目前以国外品牌为主，包括家乐福、沃尔玛、麦德龙等，价格和商品种类齐全是他们的主要竞争手段。目前虽然仅占家电产品总销量的2％左右，但是这些国外商流企业的资本、管理、品牌优势明显已经加大在我国的扩展力度，成为极具影响力的销售渠道。
在美国，三大电器经销商则几乎垄断了全国的电器销售。在中国虽然不会是三家垄断全国电器销售，但是这些超级终端的影响已经是越演越烈。面对这样的超级终端，厂商对其是又爱又恨，却又无可奈何。一方面，它们的销量实在是很可观，进入这些渠道，出货可以很快，而且它们都是现款现货，或者淡季打款；另一方面，它们又很不“听话”，经常大幅降价，打造“价格盆地”，扰乱了渠道价格秩序，客观上损害了渠道其他经销商的利益，厂商也没办法控制。