来经营公司。"IPD项目实施确实需要进行全公司范围内的培训、宣传和沟通，使相关部门及员工都了解IPD的思想和方法。
IPD项目实施的难点之二是组织和流程的切换。以方太项目为例，要将各部门参与产品开发的组织模式、角色和职责进行转变，同时需要改变人员的评价和激励机制，项目要在尽量不影响其进度和质量的前提下逐步过渡到新的流程，这就象在高速飞行的飞机上换引擎，其难度可想而知。不过，顾问组在这方面具有丰富的实践经验，通过周密的策划和安排，方太在2003年9月份实现了IPD组织切换，并从2003年10份开始，IPD流程逐步在各项目推行。
截止2004年11月30日，方太同时在线产品开发项目为43个，2003年同期不到15个，而研发人员增加不到20%。2004年项目按时完成率为80%，平均研发周期比2003年缩短了近50%。方太的实践显示了IPD为企业带来的巨大收益。
笔者在国内推广IPD的过程中，一些人士经常质疑IPD的适用性，以为IPD只适用于象IBM、华为这种大企业。其实不然！IPD是总结了产品研发各方面的优秀理论和实践而形成的，是业界最佳产品开发方法的集合。所以，IPD思想和方法具有普遍的适用性，而且它具有集成性和系统性的优势。
当然，IPD也不是万能的唯一的研发管理系统。研发管理的思想和方法一直在不断发展，IPD也是研发管理发展过程中的管理模式之一。笔者认为，企业在追求研发管理进步的进程中，采用什么样名字的研发管理模式并不重要，关键在于采用系统性的解决方案！