结构化流程、一流的子流程、考评、IPD工具几个方面。根据这一框架，IPD提供了一整套运作机制（如IPMT决策机制、PDT组织运作机制），并展开为分层次的业务流程，直到细化为操作指南和模板。所以，IPD作为一种产品开发模式是非常完整和具有很强的可操作性的。
三、IPD集成了多个最佳实践（Best Practice）的方法，是一套方法集。主要包括7个方面的方法论：
（1） 客户需求分析：$APPEALS，从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位
（2） 投资组合分析：如SPAN（战略定位分析）和FAN（财务分析）
（3） 衡量标准：一套从商业（市场）角度来看的衡量指标，如：投资效率，新产品收入比率，被废弃的项目数，TTM，TTP（产品盈利时间），CBB等
（4） 跨部门团队：如核心小组法（PDT）
（5） 结构化流程：IPD流程是分层的、分阶段的、并由子流程支撑的结构化流程
（6） 项目和管道管理：对单个项目的管理以跨部门的团队和结构化的流程为基础，并通过制定一个全面的计划来实施、协调和监控；管道管理是根据公司业务策略对项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程
（7） 异步开发及CBB：产品开发的各种方法集成到异步开发模式中，在CBB的基础上实现产品开发的快速和高效
在美国，IPD作为业界最佳的产品开发模式已经得到广泛的认同。SEI（软件工程研究院，Software Engineering Institute）对IPD作了标准的定义：IPD是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法。美国不少高校还专门开设了IPD的课程。IPD包涵的思想、模式和方法是理论与实践相结合的产物，必将具有巨大的生命力。[page]
三、IPD在中国企业的实践
IPD自1998年登陆国内，至今已经走过了6个年头。与很多流行一时的管理概念或模式不同，IPD没有华丽的外表，也缺乏哗众取宠的噱头，但正默默地改变着国内企业的研发管理现状。
华为公司是第一家引进和实施IPD，也是受益最大的国内企业。笔者有幸在华为参与了IPD的引进工作。记得在99年初IPD项目的启动会议上，咨询方--IBM的项目经理说："IPD将优化华为公司的整体运作！"当时我将信将疑，但几年下来，IPD确实帮助华为建立了世界级的研发管理体系，并优化了华为公司的整体运行。
其实，从98年初，华为就开始自己摸索实施IPD，取得了一定的经验，但走了很多弯路。当时，华为组织了项目组（主要由一批MBA构成），要求他们设计出行之有效的解决方案。为了避免被打扰，专门为他们在一间酒店配备了办公室。最后，项目组拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施，期望公司研发从此按照IPD模式来运行。
华为按照新的方案调整了组织结构，基于IPD的研发流程和项目管理体系也在各产品线推行。看起来各项目组开始按照IPD模式运作了，也积累了一定的经验，然而，效果并不象人们预期的那样。该次变革遭到很多人的抱怨，有人认为，此次变革，不仅没有很好的解决原有问题，同时又产生了不少新的问题，也有人认为，新的流程占去了他们过多的时间而没有效率，还有人因为新的工作方式难以适应而不满。其中以下问题尤为突出：
首先，变革后的PDT从结构上看并不是一个真正的PDT，并没有贯穿产品开发的全过程，PDT经理也没有充分授权。PDT成员大部分来自研发，生产和服务方面还正在逐步参与，市场方面目前只有一个接口人，而且这个接口人本身又可能忙于其他事情，对于PDT的市场牵引指导作用很少或者信息不明确，有时甚至误导。该公司的PDT基本上还是