策”。所以，中兴通讯的项目经理将产品特征清单在各项目上的分配表达为一种动态变化。而这种动态变化，则通过产品计划的修订过程来体现。在中兴通讯CDMA事业部技术部部长蒋胜看来，通过这样的机制，首先是来自于市场或客户的新需求能快速地进入产品项目中；其次，各方面干系人，包括市场、财务、研发和生产，作为决策团队成员，都有机会对新需求或需求变更发表意见；最终更容易得到一个“平衡的决策”。对比以前的数据，CDMA事业部对客户新需求的响应速度明显加快，平均缩短了30%以上。
从管理架构来说，中兴通讯的研发体系分为三个层面：事业部、技术中心和最高管理层。而技术中心的定位是从公司研发的战略层面进行规划，协调各个事业部之间短期与中长期之间的平衡。
可以从产品研发客户需求信息流的角度来理解中兴通讯的这种研发管理结构：在中兴通讯，产品研发的决策重在信息。客户需求的信息通过各种不同类型的途径流到各个营销中心事业部，营销事业部会把相关信息进行处理后再送进相关产品事业部。如果此客户需求信息只是涉及到单个事业部，那么，与此相对应的事业部就会处理此信息。如果是跨事业部门的客户需求信息，则会组成一个团队。这个团队里面有产品事业部的人，也有营销事业部的人，而且这个团队具有相当的灵活性。也就是说，他们是因为某个有关产品研发的问题而聚集起来的，同样，当这个问题解决了，他们也就又回到自己原来的岗位上去了。正是这种高度的灵活性才能保证中兴通讯对客户的需求的反应永远是鲜活的。
研发人员的KPI
中兴通讯要求自己的技术人员必须深入市场，了解客户的需求。但是，如果没有有效的研发人员考核激励机制，这种要求就并不能让研发人员在实际的工作过程中自觉去贴近市场。为此，中兴通讯需要把市场的压力有效地转化为研发人员的压力。
以中兴通讯的CDMA事业部为例，中兴通讯CDMA产品总经理朱进云介绍说，为了有效地把经营部门的市场经营的压力转化为公司内部的研发人员的压力，公司为研发人员设定了一些KPI指标。
比如，“客户满意度”、“软件稳定性”、“重大故障率”指标等。甚至为了让这些指标比较科学，中兴通讯还请过外面的专业的公司来做调研，更细致地摸清客户最关心的问题在哪里。
事实上，针对研发人员的管理一直是制造企业里人员管理中最头痛的事情。“既不能把他们当成一线的工人来管理，又要使他们的工作尽量规范起来。” 这也是摆在中兴通讯研发管理人员面前的一道难题。
王晓明认为，中兴通讯的矩阵化的管理架构还需要进一步加强，有些流程还不是很完善。
“中兴通讯的成功取决于多方面的因素，研发只是一个方面，如果研发做得好，销售不力、生产不出来也不行。”