理人员对它无能为力，就不能视为“例外”，也无须采取措施。

     3.1.5.3 一贯性：尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整；也可能由于成本控制不严造成，必须予以纠正。

     3.1.5.4　特殊性：凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到“重要性”的标准，也应受到成本责任中心会计师的密切注意。如机械维修费的片面强调节约，在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成机械“带病运转”，造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。

     3.2 明确成本控制的内容，寻找有效途径，实现成本控制目标

     成本控制的内容涉及多个方面，这里主要从会计系统归集的费用性质的角度进行阐述，并探讨控制该费用的一些途径和方法。
　　
3.2.1 人工费的控制

     随着人们生活水平的提高，用工的薪资报酬也不断上升，人工费占全部工程费用的比例由过去的7、8%涨到了15%左右，甚至有的包清工项目达到了25%以上，所以人工费的控制越来越成为成本控制的重要一环。

     3.2.1.1 从用工数量上着手，即加强人员的定编：尽量压缩管理人员，岗位的设置可以一人多岗，去处富裕人员，根据项目施工进度，编制详细的人力资源需求计划，充分利用当地的人才招聘市场，采取灵活的招聘政策，根据人力资源需求计划随时招聘或解聘。

     3.2.1.2 加强人工工时效率的考核，尽量将作业量分配到个人，在充分考虑劳动强度的同时，努力提高工作效率，对作业工时和作业量搞好统计，并将此与绩效报酬挂钩，奖优罚劣实行淘汰制。

     3.2.1.3 改革过时的工资报酬机制，实行多样化的的薪酬设计，既可以与工效挂钩，又可以与岗位、技能挂钩，还可以与业绩挂钩，甚至实行动态工资，劳资双方谈判工资等。所有这些，都是在考虑当地消费水平的情况下，为挖掘劳动者的最大潜力，提高其工作积极性和效率而采取的措施，目的就是为了降低单位人工成本，从而达到控制目标人工费的目的。

     3.2.2 材料费的控制

     材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益，是成本控制的关键。一般按照量、价分离的原则进行控制。

3.2.2.1 对材料消耗量的控制：首先按照目标成本中该项目单元施工所需要的材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，并在不降低工程质量的前提下，考虑廉价材料的替代；加强周转材料的管理，延长周转次数等；努力减少材料运输和储存过程中的损耗，制定损耗定额，加强材料稽核，查找短缺原因，追究责任人。 

     3.2.2.2 对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。可以建立供应商档案和材料价格市场实时查询系统，在保质保量前提下，实行比价采购管理；可以对大宗材料的采购，实行竞标制，也可与信誉好的大型制造商签定长期供货合同，既可取得优惠条件，又可规避市场价格波动带来得风险；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，对部分材料实时采购，实现零库存，降低材料储存成本。

     3.2.3 机械使用费的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

     3.2.4 现场管理费的控制：现场管理费主要包括为施工准备的临时设施费用支出、为组织生产而发生的必不可少的管理开支等费用。首先要适当压缩临建规模，尽量减少与员工办公、生活关联度不大的设施开支；其次在管理效率上深挖潜力，严格按照财务预算开支，压缩可控费用的发生，对超预算支出，分析原因，制定严格的审批程序。

     3.3 降低项目成本的方法还有多种，包括高效率的项目组织机构设置；优化施工组织设计，采用新技术、新工艺；按质量体系和相关规范施工，减少返工率；加强合同的研究，防止被对方索赔等几个方面采取措施控制。

    

    参考文献：
    《国际工程项目管理》 王雪青主编
    《企业财务国际化管理》 中国企业国际化管理课题组著  

    项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~

    http://www.leadge.com/pmqhd/index.html