业收入)、完成企业价值链的循环过程。对于工程项目来说，价值链中的顾客即为投资方，作业活动包括工程设计、施工以及采购等活动。
2）价值链分析与传统工程成本分析的区别
传统工程成本分析着眼于施工企业内部、从事前、事中、事后分别对工程成本进行成本预测、成本控制、成本核算。虽然比单纯地进行事后的成本分析前进了一步，但由于其分析的范围开始于材料的采购，结束于工程的移交，所以是一种“增值观点”。由于它开始得太迟，结束得太早、不仅使施工企业丧失了了解本企业与供应商联结关系的机会，而且使得施工企业无法了解本企业与业主的联结关系，从而增加了原材料的采购和储运成本以及工程变动成本。通过价值链分析、企业不仅可以寻求通过整合方式提高原材料及其他工程投入的及时供应和技术可靠性来降低成本，还可以通过找出内部的不增值作业并消除不增值作业来达到降低成本的目的。此外，通过价值链分析，企业还可以寻求优化业主、供应商及分包商的价值链来降低成本。同时，随着市场竞争的日益激烈，企业可以利用价值链分析来关注行业和竞争对手的动向，探讨整个行业所属企业的竞争地位和相应的分化、组合问题、客观评价自己在竞争中的优势与劣势从而制定取得竞争优势的竞争战略。
3）优化合作伙伴
动态联盟初步建立以后，应进行价值链的分析，旨在进一步优化动态联盟。动态联盟应建立核心团队(核心团队由发现机遇并具有响应机遇的主要核心能力的企业构成)来负责整个企业价值链的分析工作。核心团队应认真收集包括盟主企业在内的各合作企业和竞争对手在设计、技术、施工规模和职工人数等方面的信息。分析、评估和比较各企业的核心资源和企业敏捷性，以确定动态联盟企业整体核心竞争力是否符合其目标的需要。对不具备核心竞争力的企业应予以淘汰，直到寻找到理想的合作伙伴。在工程设计和施工过程中应最大限度地利用合作企业现有的设计、施工条件和资源，这样可以缩短工程准备周期并降低工程成本。同时，直接采用经过实践考验的施工技术和材料，可快速形成可靠的新工程设计方案，提高工程设计的可靠性和敏捷性。
2、组织设计阶段
组织设计阶段项目成本管理的主要任务是确定项目目标成本。目标成本是指在工程项目的设计过程中，为实现投资者的目标利润而必须达到的成本目标值。目标成本规划的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断改进工程项目各分部的设计，以使得工程项目的设计成本小于或等于目标成本。目标成本的计算植根于设计小组的内部环境中。目标成本计算是一个随着工程建设项目设计方案的改进而不断反复计算的过程。设计机构的成员应分别来自各个企业：设计单位、采购单位、施工单位。整个设计机构成员都应围绕工程项目的目标功能、目标质量和目标成本来进行设计。
1）制定工程项目层次的目标成本规划
制定工程项目层次的目标成本有两个依据：一是根据项目成本估算；二是根据投资者的期望成本。在工程项目确定以后，将对项目成本进行更加精确细致的估计计算，得到更准确的成本估算值。同时由于工程建设项目只是投资者企业战略发展的一部分，它为之支付的资金要受到企业经营发展或银行贷款的限制，所以工程建设项目的目标成本必须小于等于投资者根据自身情况给出的期望成本。投资者一般根据企业中长期的目标利润计划、现金流动计划，并考虑货币时间价值来确定目标成本。
2）制定施工工序层次目标成本规划
项目目标成本制定后，进行目标成本的分解。首先按工作分解结构进一步细分，直到分解到工作包，计算出每道工序的单位目标成本。需要注意的是，按这种方法分解项目成本，不能 只分解建筑工程费用、安装工程费用和设备工器具购置费用，还应该分解项目的其他费用。但项
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