sal)，让服务商能够理解客户的需求和希望，这样为后续工作的开展打下良好的基础。而在一些ERP的项目中，客户最不重视的往往就是这一阶段，未把脉就开药。企业在想导入ERP系统时，自身准备不足，对企业的发展阶段是否适合导入ERP系统未有明确认识，更不重视需求的调查与识别，不愿意花时间来明确使用ERP系统的目的和期待解决的问题，这样便与服务商仓促展开工作，其结果往往是事与愿违。ERP项目中的第一个阶段往往是耗时较长的一个阶段，也是十分重要的阶段，因为它是整个项目的基础，客户想要ERP项目成功就必须认真执行，必要时可以借助外部的专业咨询力量来进行此项工作。
项目生命周期的第二个阶段是服务商要针对客户提出的需求来提出解决方案，客户在候选范围内的服务商中进行选择并最终签订合同。：ERP项目的这一阶段是服务商与客户进行接触、了解对方的过程。这一阶段中可能存在以下一些问题：客户对服务商的调研不够配合，领导虽然很重视，但由于沟通原因中下层管理者有时有意掩盖问题；而服务商方面对此过程不重视，不对客户需求进行调查研究，这样当其面对基础管理还未完善的客户时就很难有所作为，往往变成了一个软件提供商。
在客户与服务商正试签署ERP服务合同后，便进入了第三个阶段——项目的执行阶段。在项目的执行阶段中要进行项目的详细计划，然后执行该计划以实现项目目标。在ERP的项目执行阶段，服务商会制定一个完整的项目实施计划，但此计划未必与客户进行了良好的沟通，这样在执行的过程中就可能出现冲突，如果冲突没有很好地解决便出现了不合作，这样项目就很难顺利完成了。作为服务商为了避免此种风险，往往在合同中加上“由于甲方原因造成了进度的拖延，乙方没有责任”的条款，而在实际执行中准确界定是哪方的原因是非常困难的，而且在此阶段中如何将客户与ERP服务商的项目执行人员融合成—个团队来执行项目也是一个老问题。
在第四个阶段——项目结束阶段，对项目的整个过程进行适当的总结，特别是要进行项目的后评价，以评估项目绩效，并为后续工作总结经验。ERP的项目在实施结束后会进入到日常运行阶段，服务商还需为客户提供持续的服务。目前国内经济正在处于转型和发展中，企业的组织、业务和管理几乎时刻处于变动状态，这就要求ERP本身要能够适应这些变化并不断升级，这样才能保证ERP系统的长期运行。而对这一阶段，许多实施ERP的客户和服务商都未给予足
够重视，这也是ERP的失败率往往比较高的原因之一。
织级项目管理——天士力的成功实践
天士力制药股份有限公司(600535)是一家现代的中药制造企业，自成立至今经历了由小到大的过程，2004年公司净资产12亿元，员工2900人，销售额13亿元，主打药品复方丹参滴丸销售额超过10亿元人民币，是中国销售最多的中药之一。自2000年开始，天士力在新建工程、新产品开发、生产制了项目化工作的探索，实行组织级项目管理的工作方式，ERP项目便是在这一大背景下展开的一个重点项目。在ERP的整个项目执行中，始终按照项目管理的理念和方法进行操作，最终使ERP系统成功运行，全面提升了企业的管理水平。
1．全面的调查与评估
在天士力要导入ERP系统之前，对自身的需求与发展阶段进行了全面的评估。当时天土力在经历了创业后的快速发展阶段，基本的企业管理结构已经完善，公司正处在新的发展平台上。公司内部信息化建设已经初具规模，基本的硬件条件也已经具备，从企业管理人员构成上，本科以上人员比例占到70％，日常办公计算机的使用已经十分熟练。此时，公司管理层提出导入ERP系统，以全面提升企业的管理水平，助推公司的全面发展。
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