管理。这一点大的汽车企业以及合资企业已经做得很好，有着非常好的经验。本质差别就是有没有使用项目管理软件，最普遍的一个软件就是微软公司的PROJECT，如果连这个软件都没有用的话，一定是不行的。如果用了的话，也未必行。制定计划的时候与执行计划的时候，会有非常大的差异，这种差异是可以理解的，不能理解的是差异过大，差异越小说明项目管理的能力越强。这不是纸上谈兵能够解决的，为什么有的公司差异小有的差异大呢？差异小的原因在于他们已经积累了大量的经验，没有几年的项目管理经验积累是万万不行的。项目管理水平较低最大的特征是让客户心里没数，按着进度走，走到哪算到哪，而不是按着计划走，那个所谓的计划是做样子给人看的。也就是说，如果真正实施起项目管理来，现在的开发可能是完全另外一副模样。
第四，要重视人力资源管理和沟通。
实际上在项目管理中，应该也涉及这两个内容，只不过限于篇幅的缘故，也为了强调重要性，笔者单独把它列为一点。所谓人力资源管理，就是要全面了解参与项目的人员状况。参与项目的人员是不是具备应有的技术能力？参与项目的人力是不是足够？他们的态度如何？特别是项目经理的协调能力如何？在沟通上是否存在障碍？双方达成共识的效率与效果如何？怎样来确定技术能力呢？可以从设计人才的知识基础和工作背景来了解，还要评价他们的态度和参与该项目的积极性。如果确认技术能力没有问题，最重要的莫过于协调与沟通了。项目经理协调与沟通的基本点应该是一切为了客户着想而不是自己。这种态度是极容易被识别的，一旦发现有偏差，其实也有着某种预示。
第五，要重视过程管理而不是结果确认。
新的汽车企业在结果确认方面，往往难免有某种障碍，如果最终看到的是产品，用直观产品来确认设计水平，这是很容易理解的，但如果通过设计成果来确认设计水平，往往是特别专业化的工作。而如果汽车企业有非常强的这方面能力，其实他们自己也就能够搞设计了。这也是我为什么坚持认为，即使汽车企业外包设计任务给设计公司，他们本身也必须掌握汽车设计技术的原因所在。如果自己不懂或者说自己不会干，想要进行成功的项目管理有时真的很难。
第六，要重视设计成果的完整性。
此话怎讲？设计成果一般有三种形式：说明解释型设计成果（如零件明细表、标准和规范等），数据型成果（如数模等），产品型成果（如试制样车试制零部件等）。这三种缺一不可，国外可能把前两种统一叫做所谓的SOR，既包括文字材料、数字表格和各种数学模型。一定要重视完整性，不但要重视结果的完整性，还要重视过程的完整性。比如现在有些模具公司也在汽车设计市场想要分一杯羹，他们最大的优势可能在于，最后我提供给客户一辆样车，甚至有可能是用模具做出来的样车。这是所谓的结果完整性，有些人就会误以为是真正的完整，其实还不够，有了模具还不够，还要有数模，没有数模和SOR就不能算是完整的，而且要根据数模能够制造出生产合格产品的模具或零部件来才行。反之，仅提供数模，这样的数模最终是否能够生产出模具和最终产品，也是一个问题。因此，一定要重视设计成果的完整性。
第七，要重视与零部件提供商（配套商）的协作。
开发汽车不仅仅是汽车厂商和设计公司的事儿，还必然涉及到零部件提供商。因此，汽车厂商有必要一开始就对它的配套体系进行研究，这在市场调查和概念设计阶段就应该进行。假设我们想开发一款女士车，我们需要自动变速车型，那么，我们是否能够采购到这样的变速箱呢？与我们能够采购到的发动机匹配呢？我们应该在什么时间让他们介入呢？假设这种自动变速机构的开发周期是一年，它必然会对整车开发有所影响，这是能够看得见的，还有一些影响是无法这样
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
