主观原因导致信息渠道不畅。在企业施工项目点多面广遍布全国各地的高度分散状态下，往往一个企业同时需要管理几十个施工项目，单靠企业管理层跑面抓点，走马观花式的管理，难以及时地发现和处理项目管理中出现的偏差，客观上形成了企业对项目的管理主要依靠的是及时、准确和真实的信息交流与沟通来进行，然而恰恰在信息的沟通传递上却出现了不少的问题。一方面是自上而下的管理信息传递缓慢，甚至被阻。有些项目收到企业的文件不认真地传达、贯彻与落实，而是按自身的利益取向有意无意的过滤信息，以至于出现“发钱”的文件落实得很快，其它文件随意丢弃，企业的一些管理信息发出很长时间了，项目业务部门和员工还不知道，有些甚至就石沉大海，企业的管理决策难以不折不扣地得到贯彻落实；另一方面是自下而上的信息失真。由于企业与项目客观存在的空间距离，企业获取的信息既不完全，也不及时，往往得到的却是失真或者滞后的信息。有些项目从小团体利益出发，在信息的收集、上报、以及对信息的浓缩汇总环节中，对项目的真实信息进行取舍或加工，将能反映深层矛盾的有用信息有意无意地掩盖掉了，报喜的信息多，报忧的信息少，致使企业无法全面了解项目的真实情况，因而缺少有针对性的事前防范和过程监督措施，往往是当项目的问题无法掩盖暴露之日，也就是企业无力回天之时，审计监督多是“死后验尸”。由于企业与项目之间的信息传递不充分乃至失真，企业管理层对项目运作状态的信息把握，大多是片面的、表面的、零散的，有些情况甚至还一无所知，失去了对项目管理偏离正常轨道行为时的修正机会，导致企业对基层一些项目的管理处于失控状态。
忽视员工的主观能动性导致全员控制环节薄弱。工程成本存在于项目生产经营活动的每一个环节之中，成本管理与项目所有员工的工作内容以及自身的利益密切相关，项目内部的每一位员工都是成本形成的影响者，应该都是成本管理与控制的参与者。然而，我们有不少的人认为项目管理是少数管理人员的事情，与项目的其它员工无关，对员工才是成本管理与控制的主体认识不足，注重的是管理人员在项目成本管理中的重要作用，普通员工只被当作生产要素配置的对象，因而对普通员工在项目成本管理中的重要性没有给予足够的重视，导致广大员工关心项目的成本管理、参与项目成本控制的渠道不畅，积极性不高。个别项目员工的主观能动性不但没有得到很好地发挥，甚至产生叛逆心理，消极怠工，以至于出现一些员工对施工中可以预见、能够避免的问题漠然置之，对分包管理过程中损害企业利益的诸多现象视而不见，麻木不仁，还有个别项目甚至出现员工对项目管理人员的信任危机，导致人心涣散，效益跑、冒、滴、漏现象严重，成本失去控制，项目管理陷入困境。事实上，项目的成本控制只靠管理层和相关业务部门单方面的努力是不够的，如果缺少项目普通员工的参与，上下就难以形成合力，其成本的多角度、全方位控制缺损，那么项目成本的控制是很难取得实效的。
项目管理透明度不高导致监督功能弱化。工程施工项目法管理实行的是项目经理负责制，可我们在授予项目经理经营管理自主权的同时，却没有很好地将与之相配套的内部制约与控制机制跟上，如何有效地监控项目经理的管理行为，这个问题一直没有得到很好的解决。一些项目的权力高度集中，项目的管理无民主可言，影响项目盈亏的重大决策个人说了算，项目员工的“去、留”大权在握，高压之下，形成了“上级监督不到、平级监督不了、下级不敢监督”的局面，埋下了“富了方丈穷了庙”的隐患；一些项目的管理处于封闭运行状态，项目的经济活动由个别经办人暗箱操作，管理状况、财务状况不透明，为个别不法分子留下了可操作的空间；还有一些项