工清算就一走了之，或者是“要钱没有，要命有一条”，企业就算是诉讼到法院，终因分包队伍“挂靠”的是低资质企业，或者干脆就是“皮包公司”一个，企业“官司虽赢，执行难”，超拨款的追讨困难重重，最后形成巨额损失，导致项目的成本控制目标落空。
材料管理不善的成本。材料费在整个工程项目的显性成本中所占比重最大，平均要占到60％～80％左右，是备受企业关注的成本控制重点，因此，企业在材料成本的控制上下足了力气，制定了大宗材料招标采购、市场实地询价控制等等制度，可还是有一些项目在材料管理上，无制约机制，无透明度，仍然暗箱操作。在材料采购环节，由于材料市场价格千变万化，企业难以掌握相对合理的价格信息，给贪图回扣和好处费的人留下了空子可钻，个别项目材料采购未经过公开招标程序，未能做到货比三家，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，增大了工程项目的材料成本；还有个别项目不按施工进度编制材料采购计划，无主次、无批次、无计划地争相购买，造成巨额资金被占用，材料严重积压，若遇施工方案变更，造成极大的损失，以至出现工程已竣工，剩余材料严重积压难以处理，导致项目严重亏损。在材料保管使用环节，个别项目管理混乱，台账不清，账物不符，运输、收料、保管、发料缺少监督制约机制，未能责任到人，导致劳务分包队伍随意使用材料，项目实际消耗的材料量远远大于成本核算量。如某公路隧道工程的防水板设计用量为19543 m2，而实际消耗量为29387.3m2，仅此一项材料的成本就超支几十万元。甚至还有个别项目出现材料管理人员虚开材料进货发票、施工人员盗卖材料等违法违纪行为，最后往往是项目完工，但材料成本超支严重，导致整个项目出现亏损。
施工现场监管不力的成本。工程项目管理的实践经验表明，施工管理的胜负在工期，成败在质量。据测算，在一般情况下，建设周期每缩短10%，就可降低工程成本约3%，因此，工程施工必须一鼓作气，快速突破，从而减少费用支出，降低成本，获取赢利。但往往我们的施工进度总是那么不尽人意，一些项目时常因为管理人员的工作主动性问题，出现征地撤迁的协调工作不力，技术人员工作责任心不强施工方案走了弯路，以及未吃透图纸造成不必要的返工，还有施工管理人员工作不力施工现场多个分包队伍交叉作业的组织配合混乱等问题，导致施工进度缓慢，延误了工期，最终增加了不少的成本支出；在安全质量的监控上，一些项目的现场管理人员对分包工程质量的监督检查效率不高，不对分包队伍从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量等进行严格地验收把关，未能认真进行巡回检查，走动管理，及时地发现和处理分包队伍施工中存在的质量隐患，导致日后的工程返修，给企业造成工程质量成本的损失巨大；还有一些现场管理人员的合同管理意识不强，对分包合同条款的履行监督不力，不注意收集和妥善保管可能导致合同纠纷的证据资料，或者遗漏、迟延、丢失经济追索依据，一旦发生合同纠纷案件时，往往因事实不清或者企业方面的证据不足而造成败诉，把本该属于企业的利益白白地拱手相让，将自己辛辛苦苦创造的财富付之东流，致使企业蒙受不必要的经济损失；还有一些项目管理人员没有将与施工生产息息相关的公共关系纳入自己的管理职能，及早地预见、主动地防范施工中可能发生的利益冲突问题，缺少有意识、有计划地与地方政府、周边老百姓、以及业主、设计单位、监理单位的沟通交流行为，公共关系不和谐，常常是等到百姓阻工或者方方面面的干预等等公关危机出现后，才被动地去改善公共关系问题，被迫付出高昂的公关费用，导致项目耗费的成本开支增大。
问题症结：“重物轻人”
人的
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
