习和创新的氛围。为了实现这一点，可以由专门的高级经理来负责，也可以成立专门的项目管理办公室来处理。对于一个要转变成为一个以项目为中心的公司来说，项目管理办公室可能更为合适，因为如果由一个经理来完成的话，就需要其全身心地投入，对于转型中的公司来说可能会有困难。当然项目管理办公室也不是长久之计，大多数成功的项目管理组织并没有项目管理办公室这样的机构，因为时间一长，很多因素就会融入企业之中，比如像项目主管人这样的角色就会自然而然地形成，而不再需要一个专门设立地部门来负责了。
建立一个项目经理的职业梯队是很有必要的，这就在选择项目经理时相对比较轻松，不同程度的项目经理可以匹配不同难度的项目；同时也可以使项目经理清楚地认识到他们发展个人的职业能力可以得到相应的回报，促使他们作出努力；再者这就形成了一条晋升的通路，有助于那些相对资深的项目经理留下来向高级项目经理发展，给他们提供了相应的目标和驱动力。
当然对于组织能力更为重要的一点在于其授权的能力和对项目经理的支持，建筑行业为IT 企业提供了一个授权与职责相匹配的解决方案。建筑企业之所以能成功得益于相对较弱的职能部门的权力和强有力的项目主管人的角色。相对较弱的职能部门的权力保证项目经理在需要时可以支配组织的资源。强有力的项目主管人通常是高级经理或董事会的成员，他们集公司的利益和相应的权力于一身，使得项目经理能够迅速得到支持作出相应的行动。项目主管人和项目经理共同对项目的成功负责，确保了项目谈判签约和项目的实际情况不会有很大的脱节，也使得项目主管人愿意全力支持项目经理的工作。IT 企业在采用建筑行业模式时会有两个主要的困难。首先要有既懂技术又懂业务的有经验的项目主管人，这可能要企业向外部招聘，同时使销售人员和项目开发人员一起工作一段时间也是很有必要的。在开始阶段可以由项目主管人来全权负责，在此过程中可以培养项目经理的梯队。第二个困难就是要保证项目经理对企业的资源能够在需要的时候得到控制，这就意味着要削弱职能部门的权力，使项目经理具有更多的权力，这通常都会有较大的阻力。提高项目经理的权威通常有几种方式，比如在员工评价时给项目经理高于一般职能部门的经理，在项目经理和职能部门的经理之间可以用合同的形式来改变他们之间的地位等等。
个人能力
组织的能力是通过个人来实现的，所以项目人员个人的能力也是至关重要的，因而评价现有的项目经理的能力，肯定那些有能力和有潜力的人员，评估他们的强项和弱项，并对此进行相应的培训和培养计划。让员工感觉到公司愿意在他们身上进行投资是非常重要的。员工的发展计划可以包括正式的培训、分配给他更具有挑战性的工作等等。当然分配的工作也不能太高太远，要有挑战性但可及，这样不但可以锻炼项目经理人员还可以保证项目的成功。这样的个人发展计划不仅有助于项目经理拓展强化现有的技能，同时克服一些自身的缺陷。在一些常规和已经有较好解决方案的事项上，有经验的高级经理可以给予指导，在项目实施过程中，人际间的接触对项目经理的成长是非常有帮助的。IT 企业的项目经理有时会感到没有得到足够的重视，高层的经理可以在公开的场合表扬有较好表现的项目经理，给他们较好的评价，并容忍一些可以理解的错误。这向项目管理经理传达了公司认识到管理项目固有的困难，并愿意真正付出努力去帮助他们克服困难。这会使项目经理乐意与高层经理讨论他们所遇到的问题，从而得到帮助并从中学到相关的知识。
当组织建立了相关的结构和过程以增强组织的项目管理能力后，对项目实施的支持也变得相对容易，就像前面分析的在建筑行业中一样会自然地运转起来。
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