也进行拆分。
前面五步所讲的都是在现有业务体系下，组织如何变小。与此同时，企业还要考虑长远发展的问题，着眼未来的发展趋势做产业布局，不断创新。
将现有业务的组织和未来要发展的业务组织进行拆分，在这方面，广州视源电子科技股份有限公司做了非常成功的验证。
早在2009年，视源股份因为创新产品太少，导致技术链路出现浪费，于是决定建设孵化器，搭建平台，向同领域的初创企业开放资源和渠道，带动大家一起奔跑。
一直到2015年，视源股份通过不断鼓励内部孵化、内部创新，使自己的收入每年都实现了翻番。
在孵化创新过程中，视源股份将公司一分为二，一拨人在A大楼负责当前的生意，另一拨人在B大楼埋头于研发创新，探索完全面向未来的生意。
B大楼的员工都组合成一个个小分队，他们可以为未来创新项目申请立项。立项后的项目会进行定期的成果审核评定，但主持项目评定的并不是公司的领导层，而是通过创新集市来进行。
在创新集市上，既有来自A大楼的内部客户，也有公司的外部客户，还有外部其他企业，他们会共同判定，某个创新项目未来是否有市场，将由谁来购买这个项目。
如果某个创新项目被判定没有价值，也没有哪个客户愿意为之买单，项目小组的成员就会被淘汰，公司会重新组建一个小组继续进行研发。
如今，越来越多的企业在寻求组织变革，其中，把组织变小就是一种很好的实践。或许它不一定适合所有行业，但一定能给所有企业带来启发。
正如彼得·德鲁克说过的，“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事”。所以，在当今日益充满不确定性的大环境中，企业更需要做的就是改变。
当然，在打造灵动组织、对企业进行拆分时，可不是随意瞎拆，一定要以有利于贯彻企业发展战略、实现企业战略目标为核心原则，否则容易导致企业管理运营混乱，最终无法实现效益最大化。