建IT平台的供应商非常多，但每个公司产品设计的语言标准、规格都不一样，整合起来特别难。
如果有一家公司能够提供完整的解决方案，就可以让巨额的投资回报周期大幅缩短。
他回去盘点了一下能够提供完整解决方案的公司，全世界不超过三家，IBM就是其中的一家，所以他很快做出了职业生涯当中最重要的决定。不仅不分拆，还要进一步保持为一个整体，为客户提供完整的解决方案。
为什么他会力排众议做出这样的决定？
其实他也没有100%的把握，但分拆公司只是应对竞争的一种机械的反应，要想实现复兴，只有为客户创造价值。
所以在做规划的时候，要由外而内，你的客户是谁？客户可感知的价值到底是什么？
要能够倾听客户的声音，对客户需求的进行捕捉，把它和公司的工作重点整合起来，投射到明年，在创造客户价值方面做出新的部署和调整。
3.抓住机会
很多管理者非常擅长也很喜欢解决问题，但这样干只能让组织维持现状，要保持生机勃勃的状态，必须靠捕捉到战略性的机会，抓住机会才能上新台阶。运营层面的改进非常重要，但很显然它撑不起这家公司的明天。
波司登前些年有些堕落。后来中国经济蓬勃发展，开始超越美国的时候，一定有一些高端品牌会出现。
他们花了很大力气重回一线，重回顶级商场，做时装秀，巨额投资研发。
这两年，转型很艰难，但是效果非常明显，重新焕发生机，然后开始慢慢地把高端的品牌形象又做了起来。
华为的增长绝对不是完全靠精细化管理，靠的是每年高管团队去做沙盘推演，识别全球范围内的战略性机会点，一旦识别清楚，所有的资源都向战略机会点倾斜，通过这种方式来推动公司业务的持续增长。
不要沉湎于解决问题，而要能够抓住战略性的机会，这就需要领导者有非常高的敏锐度。
当组织变得越来越大，公司内部会产生大量的管理问题，这些管理问题会占据管理者越来越多的时间和精力。
如果只是沉湎于解决内部的问题，组织就有可能走向衰败。
因为组织的成果永远在外部，一定要在外部花更多的时间，而且不要过于相信那些报表，要去感知外部世界，才有可能让组织更好地去适应外部环境的变化。
4.勇于舍弃
德鲁克说，企业从成立的第一天开始就会走向平庸衰败和僵化，企业最大的问题是什么事都想干，干了以后不想放弃，亏损的业务坚持好多年。
对于一家企业来说，做战略规划最重要的是及时砍掉那些在未来没有价值的事情。
这些事会占据公司资源，甚至成为公司资源的黑洞。如果任由他存在下去，对公司更有潜力的业务是一种伤害。
企业把很多优秀人才用成了救火队长，应该把他用到战略性的机会点上，让他撑起公司的明天，而不让他去解决问题。
CEO最重要的战略思维是要勇于舍弃，决定不做什么是最重要的，也是最难的。
因为那个东西有时候意味着尊严、面子、汗水、一些人的利益，勇于舍弃不是一件容易的事情。
二、部门目标：向上对齐，向下拆解
谈到职能层面，作为一个职能部门的负责人，职能计划我分成两种类型：防守型计划和进攻型计划。
防守计划就是我们一年复盘总结，循序改进做一些修修补补的工作。进攻型计划要站在公司目标的前提看应该干什么，这是完全不同的视角来看待自己的工作。
我提炼了进攻型计划的三个原则：向上对齐，战略意识和进攻意识。
1.向上对齐
职能做承接公司整体的计划分解，这件事非常难。对于职能团队的管理是一个很高的挑战，因为平时我们是按照一个专业条件去看事情