一定是往后退的。这个工具我也知道只能用于一些方案，例如业务发展，但对内外部因素的思考和策略性思维是对的啊，我就要逼他们用，他们没有好好用，没有用到吐为止，怎么有资格选择用什么工具方法？等他们都真的用成习惯了，再看情况使用。”
好一个“用到吐为止”，真心佩服这位董事长，这是真正能落地的方式，而很多企业在导入新的理念、流程、工具方法时，去给了团队一种“你们先试试看”的感觉，自然无法形成团队共同语。
一个月后，整个公司都SWOT了，这个词语就像一种魔音一样萦绕在每个人的脑袋里，甚至年轻人们在休闲时间都在开玩笑互相问：今天你SWOT了吗？
但实际效果真的让人惊叹，冗长的分析报告变成了清晰的表格，谁在思维上按部就班，谁有了优质策略，更是一目了然。
董事长在月度经营会上强调：“SWOT工具要持续用，相信大家也看到对工作的作用，希望你们都能在工作中有思考，有策略，要会分析，而不是埋头就干，抬头才发现漏了这个漏了那个。”
这家公司虽然规模不算庞大，但在行业里是品质的领头羊，想来和董事长的这种构建团队共同语的方式有着极强的关系。
塑造团队共同语的三个关键要素
要素一、场景化推广共同语，让所有人听得懂看得明
推行一个事物，就要用最容易理解的方式，像案例中的董事长那样，自己做了一份SWOT，让所有人都看到是什么样子，对方法的推广起到最直接的作用。
例如“以客户为导向”为什么在有的企业里成为了一句空话，而在华为公司却成为了立足之本，成为了灌输在每个合格华为人血液里的东西呢？
要知道，华为公司的每一个倡导理念以及引进的方法工具（IPD、BLM等），都使用了大量场景化的宣传、培训，并变成一个个的案例甚至故事在团队成员中传递。
场景化意味着易于理解、共情和触动，当新员工听到在伊拉克市场上，炮火还没停歇，国外设备上纷纷撤离时，华为的工程师们却冲上去为当地人民进行通信保障，让他们能够通过电话问候家人，每个人都懂得了什么叫做以客户为导向。
任何一个团队共同语，都应该从领导开始以身作则，创造场景并传递，它才不会停留在一句口号或者纸面上，只有在行动中，才会生根发芽。
要素二、建立“布道官”队伍
真正优秀的组织里，并不是只有领导者在摇旗呐喊，而是有许许多多在各个岗位上表现突出的标杆人物参与进来，成为团队共同语的“布道官”，他们通过言传身教，不断影响着身边的人。
也有一些组织里有着专门的角色来承担这项工作，例如阿里巴巴的文化布道官，例如华为公司各事业线条里的干部部所承担的一些职能，他们从事着收集与团队共同语一致的案例，不断地通过培训、宣传等方式进行输出。
但对于更多资源无法与巨头相比的企业，老胡更建议从各层级、各职能人员中，选拔出“布道官”，对于普通员工而言，身边人的影响更加自然和直接。
记得多年前老胡刚加入华为的时候，市场人员都要在技术服务部门实习一段时间，虽然脑袋里已经把“以客户为导向”、“追求客户满意度”这些话背得滚瓜烂熟了，但其实并没有渗透到自己的日常行为中。
有一次跟随导师前往客户机房进行调试，完成工作后正要收拾走人，却看到导师从衣服口袋中拿出一块抹布，开始认真擦刚才操作台旁边的设备柜面，其实我们只是动了操作台的电脑，没有动这些设备。
我好奇地问导师：“为什么要帮客户擦柜子，我们不是干这个的，也没弄脏啊？”
导师边擦边回答：“每次来客户这里，随手多做一些事，不管客户看不看得见，一客户为导向嘛