何类型的组织中，总在不断重现。
曾经是手机巨头的诺基亚却在手机业务上失败了，原因究竟是什么？
欧洲工商管理学院（INSEAD）研究者对诺基亚76位原高管人员、中层管理者、工程师和外部专家进行了访谈，得出的结论是：诺基亚是被“个性很强的领导人和胆小怕事、害怕说出真相的中层管理者”所毁灭的。
一位中层经理讲了自己的经历。他在制作一个图表时，上司告诉他，要把小数点向右移动，这样才不会被骂。然后，上司就拿着这个改动后的图表，向高层做了汇报。
这位经理说，有些时候，每个人都知道出了问题，但我们会想，为什么要向高管们报告这些呢？这样不会使事情变好。
一层一层的隐瞒，一层一层的过滤，信息未能上达，坏消息都被屏蔽，真正的问题被掩盖。为了KPI，人们开始作假，中层向高层报喜不报忧，高层被蒙在鼓里，陷入信息的茧房。
核心决策层几乎丧失了基本的现实感，不清楚外面的世界正在发生什么，当然也就无法做出正确的决策。
直到诺基亚把自己卖给微软时，CEO还很困惑而委屈地说：我们没有做错什么。
你看，高估自己优势导致的错觉、认知偏见导致的战略盲点，再加上听不到真实声音的组织文化，这三项之中有了任何一项，就可以让你无法看清真相。如果加起来，恭喜你，再好的组织也足以被你毁掉。
管理认知的三条忠告
让你看不清这个世界的，更多的不是世界本身，而是人性。认识到人性的局限和人在认知上的非理性，反而会让你更好地看清自己，以及你所在的世界。
要想实现准确的管理认知，你需要注意三条。
1. 始终保持清醒的危机和风险意识。
利德尔·哈特曾警告将军们：“在战争中，最重要的一点是，不要把敌人估计得过低。”明茨伯格也警告企业家们：“实验证明，企业的实际优势比想象的要小得多，而实际劣势却比想象的要大得多。”
过于谨慎和胆小当然成不了事，但更多的领导者沦为了狂妄与傲慢的牺牲品。几乎所有领导者都有一个共同的特质，就是他们向来不缺乏自信。所以，决策的失败，大部分不是因为高估了对手，而是因为高估了自己。
战争最大的特点就是，所有决策都关系到生死。孙子在他的兵法开篇就发出了这样的警告：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”要么生，要么死；要么存，要么亡。非常残酷，也非常直接，没有什么中间的余地。
所以，你对背后的风险一定要保持高度清醒、高度冷静、高度理智，不能有半点儿马虎和大意。
很少有人会在商业世界中面临战争那样的生与死的问题，但在商业社会中，失败同样无处不在。商场与战场比起来，当然算得上温情脉脉，但对于失败者来说，结果同样残酷无情。
所以，战争也好，商业也好，清醒地把握形势，都是关系到组织生死存亡的关键。尤其是对于环境所潜存的危机与风险，一定要有足够的警惕、足够的估计。
志得意满从来是决策的大忌，危机意识才能使你保持清醒的头脑。
曾国藩讲过自己打仗的亲身经验：“每介疑胜疑败之际，战兢恐惧，上下怵惕者，其后常得大胜。或当志得意满之候，各路云集，狃于屡胜，将卒矜慢，其后常有意外之失。”
所以，曾国藩一生用兵，时时刻刻用“敬戒恐惧”提醒自己，保持一种如临深渊、如履薄冰的紧张与清醒，不敢骄，不敢怠，不敢慢。这使他始终可以对形势有着超出常人的清醒认识，从而保证在决策上不出现问题。
孙子也讲过一句话：“不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。”如果你不能清醒把握行动背后可能存在的问题与风险，就没有办法真正把握行动