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华为的丛林法则,是白领血汗工厂还是阶层跃升捷径?

2020/3/6 9:22:58 |  2488次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

员工入职培训上,培训师毫不掩饰地说,在华为改变命运的途径有两个:一个是奋斗,一个是贡献。

  那怎么评判奋斗和贡献大小?绩效。

  华为绩效一共分为AB+BCD五个等级,每半年一评。每年年初,员工和上级之间商定好工作责任书,确认半年内达到哪些目标,半年后,能够完成目标的打B;在这个目标以外,有其他贡献,可以打到B+;目标以外的贡献特别突出,可以打到A+。打A的到年终可以加薪30%~50%,打B+的年终可以加薪20%,打B的基本不加薪。

  打分前,先看所在团队整体目标完成情况,如果团队整体目标没有完成,哪怕员工个人排名再靠前,也很难有好的绩效评分。在整个绩效评估中,华为尤其强调主管不能打人情分。

2010年,任正非直接下令,要求HR进行绩效考评调整。此前,被打D级的员工没有年终奖并将面临被淘汰,调整后被打C级的员工同样没有年终奖。

“当时要解决的问题是,很多团队Leader因为人情原因,不愿意打D了。很多Leader离老板是远的,但离员工是近的。当你不强制的时候,没人愿意得罪人。那怎么办呢?拉大CB之间的距离,C级也没有奖金。这就需要管理者真正识别出谁是C的人,而不是当老好人。”冉涛说。

  绩效最终落到激励体系上。

  二十年前,华为的主要人才竞争对手是西门子、爱立信、思科、中兴等通信设备商。华为获得对手的大致薪资数据,制定了P75分位值的薪酬策略,就是高于大多数(75%)竞争对手薪酬,但又不取最高位值。

  如今,华为的人才对手变为BAT等互联网公司。

  吴建国这些年持续统计华为和BAT的薪酬水平,发现,同等级岗位,五年以内华为薪酬并不占优势,但五年之后,尤其是十年后,华为会“比他们高得多”。

“华为玩的是长期激励策略,就是奖金、股票很多,但固定薪酬一般。所以华为是用长期的利益共同体,支撑长期的事业共同体。”吴建国说。

  三、长期激励的调整:打破老员工绑架

  奖金之外,华为另一激励大头来自股票分红。分红在员工收入中的占比有多大?据不完全统计,工作5年以上,华为股权分红的收入就能占到年度收入的40%80%

“不同于阿里、腾讯,华为是一个内部上市公司,而不是一个公开上市公司,内部上市一个最大的好处就是长期收益巨高,收益权全都是员工的,而不是外部股东的。”吴建国说。

1990年,华为第一次实行“内部融资,员工持股”,采用每股1元认购,分红极高,“比如,我1996年进华为时,1股每年分1块钱,就是你投1块钱,一年后变两块钱,这个太疯狂了。”

  华夏基石《企业成长导航》一书提到,“华为的冬天”使得华为持股制度中的缺陷变得突出。大批从华为离职的员工不接受每股1元的回购价格。20012月,华为与艾默生达成协议,将下属公司华为电气以65亿元的价格转让给艾默生,协议中约定华为电气的员工在四年内保持稳定。在清理员工股权时,华为最初提出以1:1的方式回购,遭到了华为电气员工的强烈反对,最终以1:4的比例分四年兑现。消息传出,在华为离职员工中掀起了轩然大波,也为华为带来了一个接一个的

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