了结算估计的想法与实际的安排表，是PV 与EV的最佳转化。
请记住，敏捷方法会约束时间和成本，并且范围可以变化。因为这个原因，那些考虑财务底线的人将最感兴趣未结与已结的项(已计划什么和已完成什么)，以满足趋势和更准确地计划的目的。在一天结束的时候，这一洞察力可以驱动可预测性，是每位经理和所有者的“圣杯”。此外，敏捷挣值管理报告将显示预算与成本指标来解决传统挣值管理指标的问题，如每功能成本、每迭代成本和每迭代预算。
敏捷和挣值管理本质上是不同的衡量成功的方法。但是通过在项目层面追踪相关的指标，当必须满足其它约束时，敏捷经理可以灵活地衡量敏捷项目的挣值管理项的成功来调整其范围。
在上面的例子中，成本超过了预算。因为敏捷挣值管理使时间和成本约束保持静态，可以很容易地调整范围以满足其它约束。例如，如果一个团队保持在预算之内，他们可以很容易地把功能或范围添加到项目中，使关心财务底线的股东和高管感到高兴。
4、工作软件交付
在项目领导人可以从挣值管理报告转化为敏捷成功之前，他们需要确定衡量什么。挣值管理是关于衡量性能和预测输出的，但唯一应计算的性能是质量性能。因此，敏捷成功最重要的衡量是质量。
敏捷把质量改进嵌入流程的另一种方法，是通过持续集成：它随着新代码的编写不断测试和集成到系统中。团队的所有成员都应该参与测试，这是随着开发持续进行的。回归测试是每个迭代的关键部分，因为每次开发新功能时，它们必须与之前建立的所有功能无缝地集成。
关于合作的敏捷承诺对开发质量实践是很重要的。跨职能团队提供了多个角度，使团队可以完全理解项目每个块的复杂性。这有助于团队准确地确定整体的每一块需要多少工作量，以及迭代中哪些部分可以交付。
一旦项目启动，敏捷就开始在软件开发的流程中嵌入持续的质量改进。甚至在团队开始着手工作之前，就从把测试人员包括为全部团队成员开始，引入质量实践。测试人员将帮助定义需求，并开发指导开发人员工作的验收标准。