很时髦的词，即“首问负责制”。试想，如果在一次战争中，哨兵发现大队敌人冲上来，于是去报告指挥官，而指挥官对他的指令是：“告诉我这个干什么?你去把他们消灭掉啊!”那么，哨兵会怎么样?他要么牺牲，要么逃跑，要么叛变，他能够成功消灭敌人的可能性极小。在企业中，我们也常常碰到这样的情况：谁提出问题，解决这些问题的责任也落在他们头上。久而久之，大家明白了一个道理，既然“首问”要负责，那么我们就尽量不要成为首问者。
首问负责制是保证不让工作掉在空里的一种办法，这种办法背后隐含着职责不清的无奈。更有甚者，谁能干就调谁去解决更棘手的问题。这是一种谁能干就让他增加失败的可能性的做法。无论“勇挑重担”“奉献精神”等说法如何好听，员工就是不上当，他们会尽量做一些讨巧的、雷声大雨点小的事情。“猫抓老鼠，老鼠戏猫”是普遍的管理现象，可笑的是，管理者和被管理者都是天生的演员，都觉得自己演技高明。
要提高项目执行力，必须使员工认可推行现代项目管理是他们的责任。如果员工认为有其他事比提高项目执行力更重要，如果员工觉得这超出了他们的职责范围，他们就会找出千般理由来按照自己的想法做事情。常见的情形是，项目组忙着完成任务，由于工期、费用的压力，他们完成任务的方式可能会像泼妇打架，没有任何招式，一通胡抓乱扯，只求能将对方制住。这时候我们不能要求他们学习、使用正规的武术招数，如果我们这么做，反而会被人们嘲笑。
因此，必须有人专门研究适合本企业的项目管理办法，在闲时训练员工使其养成习惯，这样在战时(即在项目中)才能派上用场。研究、提炼适合本企业的项目管理办法，以及训练员工等职责主要落在相应的职能部门特别是项目管理机构身上，如果只指望项目组，不仅难以提高执行力，反而会弄得不伦不类，使人们丧失对项目管理的信任。
3、营造安全的氛围
人善变但不愿意被改变。如果我们要改变人们的工作习惯，必须先给他们以安全感，如果变革给人们带来不安或恐惧，那么，变革的阻力就会很大。在竞争激烈的职场中，任何给员工带来职业不安全感的事情都会被他们敏感地察觉到。当他们料想到做此事的负面效果，他们要么会想方设法地让别人去“踏雷”，要么会想方设法使这件事情办不成。
将技术、知识从员工分离以及促使这些技术、知识的共享会提高整个企业的项目执行效率，但是员工会认为这种执行效率的提高将危害他们的职业安全，因此，他们不愿意将自己的技术和知识贡献出来，这样可以使自己成为“不可或缺”的人，即使企业日渐衰落，但他们的安全感却得到保持。
尽管“磨刀不误砍柴工”这句俗语人人皆知，但具体到一个项目，“磨刀”则很可能会暂时误了“砍柴”。如果这种误工可能使自己受到惩罚，人们就不会去“磨刀”，而宁愿将“钝刀”交给别人让他们受罪。企业老总希望员工采用现代项目管理方法，但是，他们一般不会允许暂时的“误工”。但是，如果谁听从指令反而受到惩罚，执行力一说便成了痴人说梦。
4、把握节奏
一口吃不成胖子。很多企业恨不能一天就具备高超的管理水平，他们引进了很多管理新概念，结果是消化不良，肥了咨询公司，反而伤了自己。对于管理而言，只会有错误的答案，而不会有正确的答案。换句话说，对管理而言，不应用正确与否来判断，而要用是否合适、是否有效来判断。
ISO 9000在中国的经验教训告诉我们，如果生搬硬套，其结果只能适得其反。就好比进补，人参虽是大补，有益于人，但如果人体质太弱或症状不对，人参就成了杀人毒药。同样，因急于引进企业资源规划(ERP)系统而使企业破产的事