责任成本管理是现代化成本管理的方法之一，它是将直接发生成本的各作业单元划分给项目结构若干个责任中心，根据各责任中心可控制的责任范围、企业定额、取费标准和结算价格将“标前预算”编制成责任成本预算，然后逐层分解，采取合同（承诺）的形式逐级分包，实现的责任利润由企业和职工分成，以充分调动全体职工降低成本的积极性，是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式，是打开施工企业“微利”时代赚钱之门的金钥匙。责任成本管理是项目精细管理必由之路，其真谛是企业增效，职工增收。它的主要作用是通过责权利相结合，使全体员工以提高企业经济效益为己任，积极、主动地为完成企业经营目标而工作。
它体现了人本管理新思路，是实践科学发展观，协调企业发展最重要的基础工作。每一个有经验的项目经理深深感到，项目责任成本管理的重要环节：一是项目组建人才是第一位的，人才效率差异不是简单的加和关系，而是乘积关系。二是成本控制习惯动作为[施工费用=中标价-质保金-税金-暂定金-项目第一次预算成本降低率（企业第一次经营效益）-不可预见成本]。[责任成本=施工费用-项目二次分解预算降低率（项目经营效益，也等于企业第二经营效益）]。[工程决算=中标工程量清单+工程变更索赔（企业第三次经营效益）+工程签证+材差+政策性费调整+其他独立费用等]。[企业利润=成本降低率（企业第一次经营效益）+项目管理“市场拼杀”创效（企业第二次经营效益）+工程变更索赔收效（企业第三次经营效益）-不可预见成本]。三是质量安全管理（质量工作要做到留下时代精品，安全工作要做到零事故、零风险）。四是外部协调（要做到：业主是上帝，监理是法官，驻地就是故乡，我热爱企业象爱家）。
项目责任成本应具备特征，从一般意义上讲，应具备如下四个条件：
第一：可计量性。即责任中心有办法计量这一物耗大小。
第二：可控制性。即责任中心完全可以通过自己的努力对其加以控制与调节。
第三：可预计性。即责任中心有办法知道它的发生载体以及会发生什么样的成本。
第四：可考核性。即责任中心可以对物耗的执行过程及其结果进行评价和考核。
笔者阐述责任成本特征，主要是想描述现实项目管理中，即是同一个作业单元，其责任成本受施工组织、气候条件、地质条件、政策非连贯性和四方（发包方、承包方、设计单位、监理单位）作为动机、效果影响，责任成本会扩大或出现包容性，更有甚者会出现风险转移。例如隧道掘进出现地质溶洞、暗河、突泥突水、瓦斯爆炸等现象；路基工程地基处理出现非正常软土地基处理、土石比例与设计有差异；桥桩基泥石流处理，高墩模板倒用次数测定和起重设备作业半径的确定、架梁通道优化等。
尽管责任中心会作出快速反应，但其纠偏工作量大，如处理不适当，不但延误战机，还会受到作业层软对抗，导致作业成本直线上升直至形成项目风险难以收拾。笔者在实践工作中，采用细分作业单元，成本测算按照先“正向测算，倒推挖潜，组织竞聘，承诺上岗，动态管理”。所谓“正向测算，倒推挖潜”，是从确保安全、质量、倒排工期入手，顺物设成本、工艺流程、作业场所，遵照“紧一紧，又留有余地”和“蹦一蹦能摸着”的原则，形成自上而下层层分解，自下而上逐级保证的“金字塔”，再加“及时雨”奖罚机制成本控制系统。组织竞聘，承诺上岗，是项目经理、项目总工程师实施内部公开或邀请竞聘，承诺上岗，实施内部合同约束机制。动态管理是实施项目零利润，项目风险双方（项目、公司）共同负责制。
责任成本如超出上述四个特征限定，则责任成本支出应由项目风险包干费或走上一级管理费渠道列支。如不严格责任成本特征条件，则责任成本归属问题就很难界定，显