对于ERP项目实施过程中的决策，我想应该把焦点放在三个方面：了解有哪些紧急事项，寻找并权衡选项，以及正确使用信息。我们在对决策进行衡量的时候，我们有没有一个比较理性的思考，以便评估我们在决策的时候是否带有偏见或是假设驱动着我们的思考（如想升职或个人喜好）。我们可以采用如下的一个决策评估思路：
1、决策的核心问题是什么？我们要找到问题的根源，而不只只是问题的表面，问题后面可能还会有问题，一直深挖下去，找到真正的原因。
2、这项决策对项目的冲击有多大？冲击有多深？重大决策会冲击整个项目，如项目的解决方案全盘更改；小决策只是以有限形式对少数人产生冲击，如何时开会或是会议议程如何的问题。决策的重要性我们在这里需要做出一个预估。
3、如果你错了，冲击（或成本）是什么？哪些决策会连带受到冲击？如果冲击很小或者可忽视，那就没有什么好损失的。然而，如果项目实施中，可靠性出了问题，那可能你就会害死整个项目了。
4、机会之窗出现在什么时候？如果大楼着火，无论你选择脱逃的路径有多复杂，你的决策只在固定的一段时间内很重要。如果你等太久才作决策，时间就会替你做决策：通路会被关闭，所有选项最终都会消失。有的时候，决策的速度比决策本身的质量更为重要。
5、我们以前做为这样的决策吗？这是自大测试，如果你没有经验，请不要隐瞒此事，相反你需要你认为团队或你自己对这类决策的经验不足，可能需要外在的协助，或者更多的时间才能想通问题。只有这样，整个团队的决策会戏剧性地改进，因为大家的心里都有底了。
6、谁具有专家观点？这真的是我的决策吗？只是因为某人要求你决定，不表示的你就是作此决定的最佳人选。所以，不要依赖你自己有限的决策能力。项目经理最大的能力是协调资源，绝不要害怕拿起电话，打给比你更懂得手上问题的人，至少请他们提供咨询，让他们加入讨论。可以考虑把抉择整个委托给他们，问他们是否认为这是他们可作的决策，或者应该是你该做决策，你从中得到建议。
7、我们需要谁的核准？我们做决策前，需要谁的反馈？组织越大，决策周围就有越多流程，会发生更多经常性费用的成本。决策也有政治成本，无关于技术、商业或客户的考虑，决策的冲击中也包括政治成本。
在对问题进行分析之后，我们需要寻找并权衡选项，在对问题进行简单的列举对策时，可以有如下几个常用选项可供参考：
1、一定要包括“什么也不做”选项。不是每项决策或问题都要需要有所行动。偶尔，最佳方式就是什么也不做，让该发生的发生，把精力投注到别处。当然“沉默成本”很少值得去尝试。一定要给自己一个这样的选项，是让你可以提醒众人，你所做的其它决策增加了什么相对价值。
2、你怎么知道你认为你所知道的？这能让大家检查假设，并探索不是基于任何数据、第一手的知识或研究的主张。做些未经证实的大胆主张也没有关系。
3、问艰难的问题。直接去问决策的冲击。要逼紧一点，才能看清这些选项到底是怎么样的。
4、要有异议。把不受欢迎但合理的选择包含进来是很重要的。要确保把你个人不喜欢的意见加进来，但是，你可以就此提出好的论据。这样可以让你保持真诚，让任何看到这份优缺点列表的人，都有机会说服你做出超越目前已做项目的更好决策。
5、考虑混合式选择。偶尔可以把几个选择重合到一块，形成一个全新的决策方式。
6、包括任何相关的观点。从商业、技术及客户不同的观点去考虑你的决策。
7、从纸上或白板开始工作。当有想法的时候，用纸或白板吧，先不要考虑排版，应该笔随心动，把一些事情删除，或重新组织合，找到关键所在。
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