20世纪80年代以来，随着知识经济、信息时代的到来，建筑企业面临着前所未有的竞争环境变化，传统的组织模式已越来越不能适应产业的发展，大型工程项目组织结构必须迎接新的挑战。本文主要比较了三种现行大型工程项目组织结构模式，揭示了工程项目信息化管理对组织结构提出的新要求和变革思路。
引言
大型工程项目实施信息化管理就是利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用不断提高施工、管理、决策的效率和水平，进而提高项目经济效益和竞争力的过程。随着信息技术的发展，传统的金字塔型项目组织结构的弊端暴露出来：一是机构臃肿，管理重叠，部门分割、本位主义严重，使项目对外界环境的变化响应迟钝;二是中间管理层功能过剩，减缓了信息的流通速度，造成信息失真;三是忽略和压抑了组织成员自身的发展，缺乏沟通和集体凝聚力[1]。在信息技术越来越多地渗透和影响的时代，大型工程项目只有进行组织结构上的变革，才能适应信息化的特点和信息化管理的发展趋势。
1 我国大型工程项目组织结构的现状
1.1 大型工程项目具有的特点
大型工程项目是指如核电站、航天工程、大型钢铁企业、石油化工企业、地铁工程和水利水电枢纽等，具有投资庞大，投资主体多元化，周期长，专业技术水平要求高、项目管理复杂、组织协调困难等特点的工程项目，在建设过程中通常具体表现如下：
(1)项目周期长、参与单位众多，需要多方的配合。大型工程项目的建设周期达到几年甚至十几年，参与单位可能成百上千家，因此在建设过程中所产生的信息量以及信息的处理工作是非常繁重的。如果缺少有效的信息沟通方法与手段，项目参与方势必“淹没”在浩瀚的信息海洋中，一方面造成不必要信息的“过载”，另一方面却造成有效信息的“短缺”，从而严重影响项目的顺利实施。
(2)工程建设项目对专业技术水平要求逐渐提高，建设难度加大。随着现代工程建设项目规模的不断扩大，项目相关的各部门和单位交互的信息量更加细致和具体，施工技术的难度加大与质量的要求不断提高，要求信息处理的准确率提高，信息的交流与传递变得越来越频繁，建筑施工项目的信息管理的复杂程度越来越突出，要求项目的组织形式必须要能够适应这一变化。
(3)工程项目的参与单位分散，需要信息共享、统一管理。大型工程项目的成功建设需要借助大量的外部资源，所参与的单位在地理分布上可能是跨省市甚至是跨国。例如，相当多的大型工程项目委托国外的设计师事务所参与设计或由国外的供货商提供材料设备。由于项目参与方处于不同的地理区域，可能具有不同的管理习惯、组织文化背景，因此他们在工程建设中需要进行大量的信息共享、协调沟通，必须规范化、标准化管理，建立完备的组织规则、程序。
(4)投资规模庞大，资源需求量大。在大型项目建设过程中，消耗的人力、物力和财力可以说是惊人的，如德国统一后的铁路改建项目、香港新机场项目、三峡工程等，耗资均达到几千亿元以上，资源的购置、分配、利用等都会产生大量的指令信息，只有加强信息沟通、协调，才能最有效地、均衡地、节约地、灵活的使用各种资源。
对大型工程项目来讲，随着项目的启动、规划、实施等项目生命周期的展开，项目的文件、报告、合同、照片、图纸、录像等各种信息会大量、迅速地产生，这样项目信息管理的效率和成本直接影响其他项目管理工作的效率、质量、成本。因此，如何有效、有序、有组织地对项目全过程的信息资源进行管理是现代项目管理的重要环节。
1.2 现行大型工程项目组织结构模式
1.2.1 寄生式项目组织结构模式