摘 要：施工企业成本管理要从基础工作抓起，从全员全过程的管理抓起。采取阶段考核、目标控制等方法，实现工机料定量考核，使施工企业在市场竞争日益激烈、招投标单价日益偏低的情况下，实现合理利润，促进企业持续健康发展。
关键词：成本 控制 考核
随着公路建设市场日益规范化、法制化，施工项目实行招投标和计量支付，使企业之间的竞争日益加剧。用合理有效的控制措施来进行成本管理，自招投标开始，贯穿于整个施工过程，关系到企业的生存与发展。
1、成本管理的再认识
工程项目的成本管理是一个全员全过程的管理，其形成是通过生产组织，运用必要的技术和管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格控制的系统过程。
1.1成本管理的全员性
成本管理是工程项目的全员管理，每一个人的行为都可能造成投资的亏损或节余。测量员出错可能导致桥体线形尺寸不对或土方填挖倒置，试验员可能导致砼强度或土方压实度不足而返工，施工机械不协调可能影响进度或措失碾压时机。其管理不能仅系于项目经理和财务部门，而要创造条件调动全员的主动性。
1.2成本管理缺乏目标成本
工程项目的成本管理是一次性行为，它管理的对象具有单件性，不管该工程项目的目标成本是否能实现，都会随着这个工程的完工而结束。而有些施工企业目标成本的制定过于简单化和表面化，甚至没有目标成本，不管这些工程项目到底有多大的利润空间一而概之。只有简单的规章制度，具体由谁去完成到什么程度都没要求，中间没有考核目标，或是一些空洞的规定，根本无法执行，使目标成本仅停留在目标上。工程完工以后，易引起扯皮与尴尬。
1.3成本管理缺乏奖惩机制
重视中间考核，及时兑现奖罚，而非事后算账是促进成本管理的有效手段。缺乏必要的考核部门和措施，易出现干好干坏一个样，干多干少一个样的泡工资现象，思想懈怠。待事后算账易造成受奖的不公，受罚的不服，久而久之，易造成施工人员思想麻木，不易调动积极性。
2、成本管理的中间控制
2.1投标阶段成本管理，依靠预算定额及招标文件中工程计量的准确理解，以及长期从事造价管理工作所积累的经验，结合考查施工现场的具体情况，为报价提供依据。
2.1.1认真进行现场考察，调查材料供应方式与价格，运费市场情况、劳动力供求情况、沿线地质、风土人情，不能盲目依据预算定额而不顾条件与现场不符，待计量时发现清单价低，已失去改正良机。
2.1.2要确定详细可行的施工方案，不熟悉要积极请教。投标报价最低的基本线不应低于采用企业内部定额编制得出的造价，若低于这一标准，则意味着工程将造成先天亏损。
2.1.3编标过程要一丝不苟，不得遗漏，中标工程将来的调整可能性不大，必须将图纸工程量计算准确。需凭经验估算的，要征询市场价及现场施工技术人员，实事求是，不准高估冒算，也不许低于成本价。项目管理论坛
2.1.4报价数据可参考近年同地区同类型项目的经验数据，并将一些风险因素考虑在内，尽可能避免和减少风险。
2.2中标后，施工企业要确定项目经理部的目标责任成本。其公平性、合理性要靠企业内部定额确定的承包标准来体现。由于通过投标获得的工程任务，不同的工程，采用的报价高低不同，不同任务存在不同的计算利润。故企业在分配任务，确定承包管理时，必须采用企业内部定额编制的造价与合同价差来确定不同的目标责任成本，才能使企业内部各工程项目的管理处于同一起跑线上。
目标责任成本要明确大宗材料和主要机械消耗数量，根据工程量清单定出各分项工程预控成本，便于中间考核，项目经理部要根据目标成本进行分解，优化施工方案，合理配置生产要素，确定劳动定员、机械和材料消耗定额，
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