摘 要:项目管理是专一性的,其管理对象只有一个工程项目,且将随着建设项目的完成而结束。在建设施工期间,项目成本管理有很大的风险性。为促使项目必盈不亏,成本控制不仅必要,而且必须做好。
1 工程项目成本管理中存在的主要问题
(1) 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
成本管理体系中权利的最高执行者是项目经理,在成本管理及项目效益方面负直接责任,各业务部门主管及管理人员都负有相应的责任及利益分配等相配套的管理体制加以制约。而现行的施工项目成本管理体制,很多不能很好地将责权利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系;在一定程度上扼杀工作人员的积极性,不利于技术的开发与提高,也就不利于工程项目的成本管理与控制。
(2) 不注重工程项目质量与成本的相互约束
长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,有的过于强调工程质量,而对工程成本关心不够,有的片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高,不去计算新工艺、新技术的采用所增加的成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;后者利润指数可能很高,但因质量上不去,会增加为达到质量标准而付出的维修工程质量成本,既增加了成本支出,又延误工期,对企业信誉造成不良影响。
(3) 忽视工程项目工期成本的管理和控制
工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。每一个工程项目都有其特定的工期要求,但保证工期往往会引起成本的变化。对工期与成本的关系很少进行深入研究,盲目地赶工期要进度,加班加点势必造成工程成本的增加。
(4) 项目管理人员经济观念不强
大多数施工企业项目普遍存在一种现象,项目部各部门间缺乏相互间的交流。即工程技术部门只负责技术和质量监督;计划部门只按工程进度编制计划,不管质量是否合格;物资部门只负责材料的采购及进场验收。表面上看各部门职责分明,但技术部门为了保证工程质量,选用不经济的施工方案,必然会增大成本;而物资部门采购质好价高的材料,即使材料使用没有一点浪费,但成本降不下来。
2 工程项目成本管理方式
(1) 建立责权利相结合的成本管理体制
对成本管理体系中的各部门、个人的工作职责和范围要进行明确划分,赋予相应的权利,确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的业绩进行定期检查和考核,实行奖罚分明,不同的岗位报酬不同,考核不合格待岗,做到能者上,庸者下。
(2) 在质量成本管理上增加效益
质量成本管理的目标是使质量成本综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长,但增长幅度不大。而质量损失则相反,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必然能找到一个质量成本最低的理想点。项目部应正确处理质量成本中这几个方面的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。
(3) 在工期成本控制上要效益
一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,如停工、窝工