摘要：影响施工项目成本控制的原因主要是企业管理水平不高、缺乏对项目成本控制的精细化管理，企业内部机制缺乏协调性，对来自企业外部影响施工项目的成本风险预测不够，要想解决这些问题，必须从企业内部的经营思想、管理水平、运行机制、信息化建设等方面人手，全力倡导和实施效益为先，成本控制为要的经营策略。
关键词：项目成本控制;精细化管理;企业信息化建设
1 前言
施工项目成本控制是指施工企业在生产过程中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗，降低企业成本，将影响企业成本的各项耗费控制在计划范围内的一种管理策略。施工项目成本控制其实质是施工企业将经济利益最大效能化的行为。现代市场经济条件下，施工企业为提高自身市场竞争力，在工程投标中占据竞争优势，十分重视对项目成本控制的研究。
近年来，施工企业中谈论项目成本控制的不少，其中有些观点也有针对性，例如在施工企业中实行全员管理，对生产过程实行全过程控制，事前控制、事中控制和事后控制。然而在现实中，仍然有不少施工企业处于亏损状态。是什么影响了这些成本控制理论在实际中的落实?影响施工项目成本控制的因素是什么?深入探讨这些问题，对于企业真正做好项目成本控制，提高企业自身竞争力都有十分重要的现实意义。
2 影响施工项目成本控制的主要因素
2.1 企业管理水平不高
一个施工企业成本控制的好与差，主要看企业管理层的管理水平，管理水平高则企业运转就顺畅，成本控制力就强，反之则弱。施工企业的管理水平是通过企业的各项管理措施来体现的。现实中的施工企业大多表现为平时各项管理制度完备无缺，但是实际工作中有些企业领导随意性较大，或是不能深入坚持，或是遇到外界情况变化而中止失效。头疼医头，脚疼医脚，对成本控制只是满足会前布置，会后不检查、不督促、不落实，最后只能使各项计划指标停留在口头上，落实在文件上。例如大多数施工企业对工期成本重视不够，不深入研究工期与成本控制的关系，习惯于搞突击，抢工期，搞会战，这种突击行为在很大程度上加大了项目的运行成本，对项目的成本控制造成很大的冲击，最终导致成本控制目标虚设。真正好的管理人员是通过各项政策设计，将人、财、物做到科学合理布局，使各个生产要素配置达到优化，处于一种比较和谐的状态。企业的管理层很少对基层的生产行为进行行政干预，企业的成本控制是一项精细化的系统工程，它需要领导层必须始终如一的以细致入微的管理措施来加以保障，只有这样才能将成本控制从领导的个人意志转变为全体员工的集体意志，达到好的效果。
2.2 企业内部机制运行缺乏协调性
现在施工企业管理中，有相当多的成分沿用了行政管理的思想传统，实行直线型垂直管理，企业内部缺乏横向的联系和沟通，例如在项目成本控制方面，技术部门只负责技术和质量;计划部门只负责工程进度计划;物资部门只负责材料的采购及进场点验。这样表面上看职责分明，但实际上各部门人员大都从各部门的利益出发，提出的各种方案不免带有片面性，技术部门为了保证工程质量，选用可行但不经济的方案施工，必然会加大成本;计划部门编制的工程进度，没有充分考虑到现场施工的复杂性，对突发性或隐蔽性的问题没有相应的预案，导致编制的计划脱离实际;物资部门只是注意到了材料的质量和数量，而忽视了材料进场的时间和批次，有时超采，造成材料的积压和浪费，有时不考虑施工的方便，虽是同一材料，但是不便于施工，增加了现场施工的难度，从而加大了成本。
2.3 对项目成本控制的风险预测不够
项目成本控制的风险因素主要来自企业外部，具有突