“找死不一定会死，还是有不死的几率!”在一阵会意的笑声中，万可这位中国ERP专家也不由得露出了苦涩的微笑。万可这句黑色幽默式的“戏言”是针对柳传志那句“不上ERP是等死，上ERP是找死”的“经典困惑”而发的。
万可认为，“所谓‘等死’，是指不少企业意识到在竞争中如不进行信息化建设，会落后于竞争对手，并被市场无情地淘汰出局;而‘找死’只是说明目前国内企业ERP工程的失败比率很大。”在接受本刊记者采访时，他收起了那调侃式的幽默，神情异常严肃，为目前国内企业信息化建设中出现的“失败率极高”这一现状深感忧虑。
ERP绝对不是一个产品，而是一个过程
“ERP的实施是一个过程，一个非常痛苦的过程，”万可说，“如果将ERP的实施仅仅当作一次系统安装，那么企业肯定难于应对ERP的实施对其产生的冲击。”
一般地说，ERP的实施需要2到3年时间才能见到成效。它不仅仅牵涉到企业在资金上的投入，而且会要求所有的员工在职责、工作习惯上作出很大调整，是企业在权、责、利上的再分配。因此，企业对实施ERP一定要在财力、人力、精力和心理上有充分地准备。否则，当一部分人员因为机构的调整而失去原有权益，实施开支远远大于预算开支，以及ERP系统在很长时间内不能取得应有效益时，企业内部可能会对系统的实施产生很大的反弹，从而使项目的实施半途而废。
“像IBM、SAP、ORACLE等实力雄厚的ERP提供商在与国际巨型企业签约时，经常一签就是三五年的ERP实施合同，渐进式地在几年内分布实施，”万可教授意味深长地说，“而国内不少实力不强的ERP提供商就像卖‘脑白金’一样，在推动ERP项目时仍然采取传统产品的‘扫市场’、‘铺货’等推销方法，业务人员为了签到企业的ERP项目，展开低价无序的竞争，不切实际地满足用户的任何要求，只求卖出去即可，根本不做长远考虑，其结果是实施质量低下，使ERP项目效果的普遍不理想。”
ERP 作为一个过程，其实施顺序的重要性往往被人们忽视。很多企业实施ERP的顺序都是先上硬件与网络，再上ERP软件，最后进行培训。这样的顺序造成了ERP前期投入很大，给实施带来很大的心理压力。由于软件的实施周期很长，等到软件完成时，硬件产品已经大大贬值，造成了不必要的浪费。另外，在软件确定之前对硬件的需求不明确，往往造成硬件的超标准购买，也会形成浪费。“正确的顺序应该是先培训，再上软件，最后上硬件。”
项目经理的选择决定企业信息化成败
企业在实施ERP的时候要做好3项选择：软件的选择、实施商的选择与项目经理的选择。“只要软件提供商有良好的信誉，有一定的开发实力，国外与国内差别不是很大”，万可认为，“对ERP的主要考察内容在实现功能、实现方法、个性化程度、与企业业务流程的差异、管理水平等。”
实施商可以选择专业咨询公司或者软件商。专业咨询公司的弱点是对所代理软件的理解程度可能不够到位，二次开发能力可能会较低。而软件商则可能对行业运行的模式不太了解。企业在选择实施商时应该排除上述弱点。
“项目经理的选择十分关键，ERP成功与否的最大因素就是项目经理，”万可说，“国内企业在实施ERP时往往忽视了这一点。”
项目经理人的工作是帮总裁作决策，但这个职业的重要性并没有在人才的选拔上体现出来。企业在聘用副总的时候都会非常细致地考察候选人的能力与人品，但在实施ERP项目上对项目经理却不做任何考察。有的企业将对项目经理的信任建立在对实施商的信任上，以为选择著名的实施商，就相当于选择了好的项目经理。其实，一个公司可能有几十个项目在同时实施，几十个项目经理中的能力也参差
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