纵观当前的ERP行业，有很多能够提供稳定成熟产品的公司，这些产品基本上都经历了很多客户、很长时间的验证，有些甚至是几十年、上万家企业的验证，从这个角度讲产品不应该有什么问题。但是，并非每个实施ERP/MRP的企业都能成功，行业内到处充斥着某某企业实施某某软件失败的说法。那么，问题何在？
问题出在实施！
ERP/MRP是三分技术、七分管理、十二分实施（数据），这是十几年前国家863CIMS专家组对ERP/MRP的说法，它客观地说明了实施工作在整个项目中的重要地位。实施工作是一个将优秀的软件成功应用于优秀企业的过程。作为实施的主体，企业的任务是充分的协调、全力投入、严格监督，在最短的时间内将这套系统变成企业自己的系统（而非简单的使用者）。而作为软件供应商，则是实时指导、技术支持、完善培训，尽快帮企业实现知识转移，这是顾问的价值所在。
有两种企业，实施成功的可能性非常大，而且实施的周期同样很短。
一种是企业的基础管理工作很完备，管理水平相对较高，管理人员以及基层人员（多数是将来的使用者）素质相对较高、年纪相对较轻，接受新鲜事物的能力较强；项目小组成员对信息化系统有很深的了解，对企业有深刻的认识，对项目控制与沟通协调有足够的能力；同时企业的经营决策者对信息化管理有着明确的认识、坚定的信心、完全的支持与参与力度，这种企业的实施工作基本能够按部就班，实施的难点为实施初期工作量的增大（这是比较好解决的），实施工作基本能够很好的按计划完成，达到预期的目标。更为重要的是，这些企业的知识转移工作做得很好，系统能够真正转化为企业本身的东西，而且基本能形成有实施及维护能力的团队。这些人由于有切身被实施的经验，如果机会得当，基本能成为行业中的精英。但是这样的企业并不多见，比较典型的例子是海尔和联想神州数码，这两个企业实施的都是SAP，而且取得了令人瞩目的成绩。尤其是联想神州数码，从最开始的量身定做，到选择成熟的产品；从培养出自己的实施团队，到神州数码的成功应用被哈佛商学院收录为MBA案例，整个选型、实施、应用到知识转移，整个过程对正在选型的企业有很好的指导与参照作用。当然，不能奢望国内的每个企业都成为海尔或是联想神州数码，但是，目前的很多合资企业、民营股份制企业等在实施信息化的时候如果能采取相应的措施是能够取得同样效果的。
同第一种企业相反，第二种企业基础管理混乱，管理水平较低，管理人员及基层（使用）人员素质较低、年龄较大，接受新鲜事务的能力较差，但是，项目小组的成员对整个项目有清醒的认识，尤其是企业的经营决策者对信息化管理有着充分的认识、明确而紧迫的需求、坚定的信心、完全的支持与参与、强有力的控制能力（这点尤其重要）。这样的企业在实施成熟软件的过程中阻力很小，实施进度很快，应用效果很明显。因为企业的人员能够按要求实事求是、不折不扣的做好该做的工作，这对一个成熟软件的应用来讲是非常重要的。但是美中不足，这种企业的知识转移一般不如第一种企业做得好，这也是由其实施小组人员的素质及工作重点所决定的。在国内成功实施的企业中，这类企业占了很大比重，尤其是一些效益较好的民营企业。举一个极端的例子，笔者曾实施过河南的某民营企业，该企业虽是河南省高新技术企业，但车间没有工艺（靠师傅手把手教）、财务没有相关凭证/报表（靠村里边的会计依查账人员的要求随时做）、生产没有固定人员（依季节而定，随时征召当地农民），甚至没有固定管理岗位编制（家族企业，兄弟相称），面对这样的企业，可以理解当时作为项目经理的笔者的心情，而且这个企业当时的实施要求是先上生产，难度可想而知！但就是这样的企业，