通过矩阵结构的实践应用和理论总结，人们发现，并不存在放之四海皆准的项目管理组织结构，最重要的实际上是寻找到适合企业业务特征、管理制度和企业文化的组织形式。实际上，在传统的职能式组织（例如军队）和项目管理应用最为彻底的项目化组织（例如律师或设计师的合伙制事务所）之间存在着大量可能的混合组织形式——各类矩阵结构，可以表现为如图3所示的一条线，线上任意一点都可以是一种组织结构选择。
具体而言，项目管理组织结构的关键在于，如何在职能经理和项目经理之间分配项目管理的权力，这里存在几种可能性：
* 职能式组织：由职能部门（独立或合作）来完成项目；
* 职能矩阵：职能经理在项目职责上权力更大，项目经理辅助；
* 平衡矩阵：职能经理和项目经理的权力比较平衡，各负其责；
* 项目矩阵：项目经理在项目有关事宜上起主导作用；
* 项目化组织：项目经理负全责，职能部门退化为辅助性机构。
项目管理人才只有在重视项目管理的企业组织和文化中才能得到更快的成长，因此企业需要做到：
* 建立项目管理规范体制，对此各行业都存在着项目管理标准和各种认证系统；
* 选择适当的组织结构：这并不是说，一定要采取何种组织结构（如果业务适合、管理完善，职能式结构也能管理好项目）；
* 在财务、人事、领导关注等方面给出适应项目管理的安排；
* 建立调节职能线和项目线冲突的机制：无论如何管理项目，项目线与职能线中都存在潜在的冲突，只有这两条线的关系理顺时，项目管理才有适合的空间;
* 创造适应项目管理人才发展的文化氛围。
（2）构造项目管理人才的完整职业路径。
人向高处走，员工需要一个可以逐步向上的发展空间。在项目为常态的企业中，需要形成替代传统职能式层级结构的职业路径。传统的职能式结构中从底层到顶层存在着有序的职业路径，例如工人、小组长、正副车间主任、部门正副经理、副经理、总经理、董事长，在这种结构中员工能看到比较清晰的上升路径和努力目标。
然而对于项目管理来说，其结构属于一种扁平化的管理方式，层级结构比较简单。但是所有人都需要有发展空间，尤其是有实力的人。如果没有清晰的职业前景和预期可达成的职业发展路径，人才或者会离开，或者采取消极的工作态度。
即便如此，项目管理中仍然存在着权责的等级，我们可以形象地表现为图4的责任阶梯，其中：
* 工蚁：项目中辛勤的工作者；
*蜜蜂：项目中的技术负责者、沟通负责者，飞来飞去的灭火队员；
* 小熊猫：小项目、大项目的子项目的负责者；
* 大熊猫：大项目的负责者；
* 如来佛：企业的高管，动动嘴自然有唐僧之流去取经。
从事项目管理工作的人需要在这个责任阶梯上爬升，不断积累经验资历走向更高的位置。具体操作上，目前项目职业路径的构造往往依赖于职能层级，也就是项目中地位的提升翻译成为职能上的职位，这并不失为一种可取的方法。另一种方法在现实中也比较常见，大街上收到的名片不少也都是“项目经理”，用于对外也是一种手段，但对于内部管理反而会引起混乱。
为了让项目管理人才有明确的职业前景和努力目标，有必要对他们在企业中的地位予以更为清晰的定义，也就是需要对于以下问题有较为清晰明确的管理规定（或不成文规则）：
* 项目中责任的提升；
* 项目中业绩的判断；
* 项目中成就的奖励；
* 项目成就到职能职位或项目管理岗位（或资质）的转换。
具体操作上可以采用各种灵活的方式，例如项目经理的分级等。无论采取何种手段，主要目标是要让项目管理人才：
* 看到清晰的上升阶梯；
* 了解上升的途径；
* 清楚提升的手段：这需要有比较完善的项目管理职业培训体系。
（3）建立项目管理人员的职业培养体系。
为了提高企业项目管理水平，提升项目管
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