常见的报道中，为“成功上线”报喜的厂商比比皆是，用户现身说法市场可见，惟独实施方总是三缄其口，甘做幕后英雄。难道他们，就不曾有话要说？
缔造一个成功ERP项目的要素有很多，实施，则无疑是这些要素的重中之重。常见的报道中，为“成功上线”报喜的厂商比比皆是，用户现身说法市场可见，惟独实施方总是三缄其口，甘做幕后英雄。难道他们，就不曾有话要说？
就在埃森哲与中国海洋石油总公司（简称中海油或CNOOC）签约负责实施SAP R/3 ERP系统后，笔者有幸采访了参与这一项目的埃森哲（中国）资源行业总监李忠宝先生。
揆情度理搞实施 坚持“统一平台”原则
在采访前的准备工作中，笔者了解到早在2001年，埃森哲就做过中海油的信息化咨询方案。但在当时，中海油选择了先上MRO的EAM(企业资产管理)而不是ERP。此后，中海油又陆续引入了用友的集团财务软件等管理信息系统。
埃森哲如何看待中海油的信息化进程？又打算怎样让ERP系统整合已有的异构平台呢？
这是笔者抛出的第一个“烫手山芋”。
“将来怎么对待中海油现存的系统，在给中海油提项目建议书的时候，我们已经提到具体的方法。其中，很简单也很明确的一个基本原则——这个功能在ERP系统里面有的，那么对不起，即使原有系统里也有也得尽量用新上的ERP系统去取代；如果这个功能在ERP系统里没有，而且是业务必需的，那么我们就努力保留原有系统的这一部分功能，并且实现和ERP系统的整合。这不仅是埃森哲的原则，也是中海油‘统一平台’思想的体现。”
中海油在整个石化产业链中属于上游，业务主体是勘探生产；包括海上钻井平台在内的庞杂大型设备是公司最重要的“家当”，公司的主要运营成本也是用于对这些设备进行维护、管理。反复斟酌后，中海油在2002年1月与MRO公司签署了EAM合同，并与安达信、Oracle、MRO共同实施中海油生产财务管理改进项目（PFMI）——该项目覆盖中海油在天津、秦皇岛、湛江和文昌的4个产油基地，涉及海上钻井平台、零配件仓库、油库、石油处理厂、总部控制室等多个部门，并与公司的财务系统实现了无缝连接。中海油的EAM系统采取以分公司为数据管理中心的模式，总部只保存统计汇总和决策信息，生产现场和海上平台则通过远程访问分公司数据库来完成数据录入、修改和查询工作。通过建立设备的故障代码体系，根据设备运行的状态实现预测性维修并实现设备生命周期的成本统计，中海油实现了库房、采购、维修计划、承包商管理和费用管理的有机结合，同时实现生产操作的实时记录、统计和分析。此外，EAM系统还可根据供货价格和交易时间对设备备件的供应商进行评价。
对于此前中海油的选择，李忠宝予以了充分肯定，他说“像中海油这样的大型企业实施信息化并没有绝对的步骤次序，考虑先上什么由业务的紧迫性、重要性来决定，而上ERP系统是必然的。”
企业信息部门独立风潮值得赞赏
一些大型集团在实施信息化建设的过程中，作为直属机构的信息中心往往会随着项目的进展逐步从企业独立出来，引入资金和技术，成为一个专业化的软件子公司。已跻身软件企业百强之列的一汽启明就是个典范，中石化在上线ERP后也与电讯盈科合资成立了石化盈科信息技术有限责任公司。笔者提出的第二个问题就是埃森哲如何看待这类IT部门独立成专业公司的现象，中海油的项目开始实施后，会否也有IT部门独立的趋势？
李忠宝先是委婉地表示中海油未来会有什么举措目前尚未可知，接着就高调表明了对IT部门独立做法的赞赏。
“我觉得首先第一个这是一个进步，和以前不一样，是一个进步，原来
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