一个ERP系统的成功实施是知识积累和大家共同努力的结果，它得益于公司范围内的支持、良好的计划和足够的经验。这里有三条标准可以挺高ERP系统的资本回报（ROI）。这三条标准可以作为系统选型以及之后实施的指导方针，并确保所选系统能够达到商业上预期的效果。这就是所谓的资本回报。
选择ERP系统如果不用心的话，就好比是选择了动心脏病手术的医院却忽略了外科医生的选择一样。没有一个人是只选择医院而不考虑医生的，同样企业选择ERP应该考虑到其专有的架构和功能。
上了一套新的ERP系统后，订单处理了，产品托运了，帐也结了，但是客户的满意度却没变，利润也没有增加，雇员也由于忙于适应系统生活质量下降了。最有，企业仍旧是忙于应对竞争。这到底是什么原因？尽管供应商选择了，一个好的产品上线了，却缺少了一个强有力的实施团队和有效的实施策略。
系统安装和实施根本就不是一回事。安装的目标是将软件产品从一个环境移到另一个环境，并保证尽量的不出错。而实施是要保证系统能够正确运行，同时通过软件和技术的支持保证经过流程重组后的公司能够获得预期的商业目标。
成功地实施并不是从选择系统的供应商开始的，而是开始于制定的一系列商业目标。这些目标确定下来后，如果发现实现这些目标的应用和技术还没有配置，那么这时就可以寻求供应商的帮助了。
选择供应商必须从系统的功能和他们对产品的支持两方面考虑。供应商对产品的支持主要体现在他们是否能够帮助企业重组流程并实现企业的预期目标。那么如何评价一个供应商帮助企业重组流程的能力呢 ？这里有三点：首先，看其销售方法和他们对帮助企业实现目标的兴趣。其次，认真检查他们的参考项。最后，透彻理解其实施方法。
1.目标驱使的销售方法
ERP系统的成功实施依赖于一个可信且有能力的软件供应商。从一开始以及整个过程中，供应商都应该能够根据客户的商业目标去促进其业务流程。如果合作伙伴选对了，大家的力气往一处使，整个系统都可以达到最优。对供应商的要求主要有以下几点标准：
（1）实施计划应该先于产品选型。
成功的实施从选型团队与供应商的交流就开始了。一开始除了要对挑战，需求和相关的目标进行交流，企业的组织和文化也应该得到探讨。供应商需要充分展示其简单、高效地实施系统的能力，并能够在签订合同之前提供一份初步的实施计划。
（2）能够清楚的理解公司的业务
当选型团队预览系统时，他们对系统的期望应该表达出来。在这个过程中，供应商就会对业务流程和所面临的挑战有个了解。当谈到公司的短期和长期目标时，供应商应该能够就此从他们人和软件的角度提出一步步地解决方案。供应商应该详细讲解系统的性能，包括如果用户增加时系统如何扩容，如何支持一天24小时的操作，如何安装等等。供应商展示其解决安案的水平，是评价其是否有能力帮助一个公司获得技术投资回报的一个重要指标。
（3）作为改变的代理。
实施的成功依赖于公司能不能做到应对变化。并不是所有个体都可以接受变化的，因此，第一步就是要得到CEO从头到尾的大力支持，包括实施团队的观点，供应商的选择以及项目的实施。
当软件供应商选择好以后，他们就要为“改变代理”这个角色做准备，他们要有能力快速、可靠地领导公司的这个改变过程，需要解释通过改变后员工可以获得的短期的和长期的利益，并能够让雇员接受这些改变。
2.检查参考项--关键
在讨论实施的关键问题时，至少在初期，你会觉的检查ERP供应商的客户参考是一个违反直觉的话题，但至少他不是不相关的。这是你第一个证实供应商的提法是否真实的机会。对于制造型企业，选择一个新的ERP解决方案是他们最大的决策之一，
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