思考如企业家，行动如CEO，这意味着什么呢？最重要的是，这意味着要明白任何一个组织是如何为其主要的利益相关者——股东、顾客以及企业团队——创造价值的。并且意味着一种提供所创造的价值的责任。对股东来说，当企业获得预期的、能够补偿其所承担的风险的投资汇报时，企业就创造了价值。产生这种回报的源泉就在于顾客提供的现金流，顾客购买某一种产品或服务，因为相对于竞争对手的产品或服务，它们满足或者超过了顾客的期望。企业所具有的通过有效地利用资源提供这种现金流并由此而创造股东价值的能力，取决于企业中的人：他们被明智地召集到一起，并得到很好的管理。
项目经理是企业团队中一个重要的组成部分。他们对项目进行管理，其中多数项目是投入资源生产为未来现金流提供基础的产品的手段。开发新产品、建设新工厂就是这样的例子，它们能在将来生产现金流。流程改善项目或者营销项目的时间跨度可能比较短，项目实施过程中可能并不能创造出更多的现金流。但这也是面向未来的一种投资。因此，项目管理就是对资金的使用，使之带来预期的回报，这样企业才能满足其顾客、股东的需要，最终满足企业整体的需要。最后，选择并实施合适的项目的能力是项目成功的基础。
要达到和超过顾客的期望，企业必须实施整体的组织战略。战略是企业全体认同的一种行动导向，它应当能够引导企业在市场上比竞争对手更好地满足顾客需求，从而获得成功。然而，不管战略构想得如何好，如果战略不能得到很好的实施，甚至根本没有实施，战略是毫无意义的。事实上，没有得到很好实施的战略或者根本就没有实施战略并不能称之为战略；它只是一个简单的计划，是要去做某项未做之事的意向。真正的战略是一种已经执行了的计划，因此，战略意图实施的结果清晰可见。在多数企业中，战略是通过项目得以实施的。项目组合的规划、实施及完成就是战略实施的全过程。一些经营卓越的企业——如惠普，Chrvron，IBM，3M，波音以及摩托罗拉等，它们在管理项目组合并使之与企业整体战略结合起来这方面，做得相当出色。
因此，从项目经理的角度来看，特定项目的成功取决于这一项目在多大程度上推动了企业整体战略的实施。例如，对于有些项目（如新产品开发），人们可能期望获得高的利润；而有些项目（如进入进市场），达到盈亏平衡可能就是很幸运的了。然而，如果它们实现了一定的战略目标，我们就可以说它们都是成功的。因此，即使某一特定项目可能不能带来其投入资本所应有的回报，它可能也会带来价值增值，因为它推动了企业整体战略的实施，而这一战略的实施能够创造价值。这就是采用企业系统方法进行项目管理的第一步。要牢记，衡量项目成功的新的指标包括项目对企业整体战略的贡献。使项目与战略联系起来是增加股东价值的最有效的方法之一（Cohen and Kueth，1997；Englund and Graham，1999）。
在任何企业中，正在实施的项目组合是其战略的一个重要的表征。一个企业要实施其战略，必然要实施各种不同类型的项目。有些项目涉及到新的研究和开发新产品，而其他项目则可能集中于改善企业目前的经营现状。有些项目的开展是针对竞争对手的行为做出反应，而有些则是对政府管制的一种回应。我们不能详细列举一个企业所涉及的所有不同的类型的项目。在这里，我们集中阐述在多数组织中最为常见的三种项目：
1． 新产品、服务或设备开发项目。这类项目创造出组织中前所未有的东西，它可能是面向外部市场的一种新产品或服务，或者是为新产品或现有产品提供新的产品设备。因为这类项目的结果是为企业带来新的收入或者说企业收入的变化很容易度量，对于应用企业系统方法来
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