挣值管理 (EVM) 被广泛用于衡量公司层面的财务底线结果。软件纯粹主义者们谴责这一概念，他们声称挣值管理所需的前期规划对轻量级敏捷方法都“太重了”。另一方面，那些相信或已经实施敏捷挣值管理的人通常对该方法很满意，因为它提供了必要的衡量和报告要求。随着敏捷得到众多企业的关注，负责财务底线的管理者发现很难用美元估计和衡量敏捷项目的价值。对挣值管理是否可以应用于敏捷项目管理的争论在继续升温。
无论你是敏捷开发纯粹主义者或挣值管理的信徒，这里有三个实用技巧可以帮助你消除敏捷指标和你需要报告的的财务底线衡量之间的差距。
1. 在高管和“一线员工”之间找到共同语言。
传统挣值管理和敏捷软件方法在计划、预算和项目交付的方法方面有鲜明的对比。挣值管理方法侧重于可预测的、预定的计划，结果在项目完成(计划的工作与预定的工作)时衡量。这些衡量通过五个基本指标进行跟踪：
计划的价值+预定的工作成本：我们计划花当多少钱?什么时间开始?
挣值+已执行工作的预算成本：实际完成工作的美元价值是多少?
实际成本+已执行工作的实际成本：我们为已完成工作花了多少钱?
完成预算：我们计划在整个项目周期中花多少钱?
完成估计：基于迄今为止完成的工作，我们估计完成成本是多少?
相比之下，敏捷开发需要迭代方法。其重点是计划、预算和价值衡量，但有一个关键区别：对管理软件交付的范围变化的适应能力。
使用挣值管理预测和衡量这些变化以提高项目价值是极其困难的，因为敏捷开发团队的业务分析人员通常使用另一种语言。在这种情况下，与财务底线相关的数据被嵌入到复杂的电子表格中，其中常常挤满了实际上做那些工作的人不会直接使用的财务缩略词和其它信息。但是在大楼的另一边，你会发现敏捷项目团队使用的是燃尽图，这是一种项目进度的视觉简化的表示法。
提高项目价值(和最终财务底线)的第一步是让在一线和敞亮办公室中的人使用同样的语言。这可以通过应用轻量级挣值管理指标使用敏捷挣值管理实现，这些指标可以被项目团队和管理人员理解，从而能真正衡量项目的价值(进度、成本和性能)而不只是成本。
2. 衡量挣值管理的环境。
使用计划的价值和预定义的“收入规则”量化计划工作的成果只留出很小的变化空间。因此，如何用指标来改善范围定义以及整体项目性能的分析?这个问题的关键是衡量挣值管理的环境。
例如，如果重点放在已完成工作的成本和价值上，那么你必须包括与项目指标最密切相关的敏捷指标。这些可能包括：
报告的工作：为特定任务/项报告的工作数量
每功能成本：特定迭代每个功能的实际成本
每迭代预算：项目每个迭代的计划预算
每迭代成本：项目每个迭代的实际成本
累计预算：总计划预算
通过从敏捷挣值管理的角度处理每次迭代，你将准备提供管理所需的财务底线指标。
3.把敏捷指标转化为常用挣值管理术语。
如果你花时间看一下挣值管理和敏捷指标以确定并把指标转化为常用的术语，财务底线报告将变得更容易。例如，可用在敏捷开发中的典型指标包括未结估计和结算估计。通过简单的方式，这些可以分别转化为挣值管理中的计划值 (PV) 和挣值 (EV)。但是，PV和EV指标不直接转化为敏捷指标。因为敏捷中的范围变化是预期的和频繁的，在整个项目中没有一成不变的PV。相反，将根据每个迭代的燃尽图处理敏捷指标。这显示